華潤雪花的品牌戰略

2006年，雪花品牌啤酒的單品銷量已經超過300萬千升，最新數據表明，雪花啤酒的品牌價值已經達到111億，這個成長速度不僅在中國就是在世界啤酒行業也是最快的。而青島品牌啤酒2006年銷量163萬千升，品牌價值224億元。燕京品牌啤酒2006年銷量約150萬千升，品牌價值156億元。華潤雪花品牌何以成長這么快？

在2004年之前，華潤雪花各公司的名稱不是現在這個樣，而是***華潤啤酒有限公司。而華潤啤酒的主導品牌是雪花啤酒，這使得其在宣傳上頗有為難。宣傳華潤就漏了雪花，宣傳雪花就忘記了華潤。而各公司對推廣雪花品牌這一大方向的認識雖然是統一的，但對推廣的速度和決心，卻存在認識上的差距，對怎樣保留收購后地方強勢品牌甚至有爭論。

但2004年，華潤與世界營銷巨匠科特勒合作以后，這一切都變了，推廣雪花品牌從上到下，全國各個公司已經不容置疑，推廣的速度和決心變得不遺余力和不惜代價。中國華潤甚至把各公司推廣雪花品牌的成績作為考核重點。與此同時，華潤啤酒各公司名稱統一變更為：華潤雪花（***）有限公司，把企業名稱和主導品牌有機統一起來。這是科特勒為華潤辦的最重要的一件事。

從此，華潤雪花的基礎市場包括新興市場刮起了強行置換的風暴，置換采取了很多策略：比如短期內，雪花品牌的產品加大促銷力度，地方品牌不給促銷或者提價；除雪花以外，其它產品一律不上廣告，自生自滅；開發多種雪花系列產品，交給有實力的渠道客戶，使渠道自覺向雪花靠攏……雖然華潤為了推廣雪花品牌，犧牲了很大的利潤，而一旦置換成功，立即推新產品，變相提價。

相對于華潤雪花的強行置換，另外兩大豪門青島和燕京在品牌推廣上做法迥異。他們采取了品牌的多元化戰略，青島比華潤開展資本并購早得多，但好象不急于把地方品牌換成青島，青島保留了嶗山、漢斯、彭城等多個品牌，而燕京不僅保留而且還扶植了惠泉、漓泉、雪鹿等品牌。一個企業想做全國市場甚至國際市場，必須做全國性的品牌和產品，像青島和燕京，品牌的知名度、內涵和美譽度，都高于雪花，但如果不能落地，怎樣物化它的價值呢？由于不同的區域使用不同的品牌，分配在每一個品牌上的廣告資源就少了，長久下去，品牌的影響力就會此消彼長。而且不同的品牌，即使是同一家企業的，在不同的區域里，（將來）在大規模會戰的時候，也不能呼應，不能相互支持，不能形成規模效應。有人可能會舉保潔公司多品牌經營成功的例子，首先，它是日化行業，和酒水行業不一樣；其次，保潔的多品牌也是全區域投放而不是一個品牌投放一個區域。據說，青島啤酒從2007年開始已經改變策略，開始削藩，也許是亡羊補牢吧。
華潤雪花品牌戰略中的失誤

那么，華潤雪花的品牌戰略成功了嗎？沒有，遠遠沒有！

華潤雪花僅僅在量上暫時實現了第一，而品牌文化、品牌附加值、底蘊、內涵都差得很遠。雪花雖然實現了單品銷量第一，但這是加權得來的，沒有遞延性累積，其銷量產生的區域非常集中，在空間范圍上還沒有青島和燕京的受眾空間廣。更為可怕的是，雪花為了追求單品牌銷量，犧牲了品牌的品位價值，其銷量大部分來源于主流和主流低價酒，中高檔酒銷量非常少。雪花啤酒成了低價的代名詞，給人的印象就是兩三塊錢一瓶，善于打價格戰。雪花啤酒搶到了銷量第一也犧牲了中高端市場。最明顯的莫過于2005、2006年的安徽阜陽市場，雪花啤酒綜合占有率達到80%以上，但中高檔市場僅占40%。在大部分紅區，如果沒有促銷員的促銷，雪花高檔啤酒是很難銷售的。在噸酒利潤方面，全國平均100元左右，華潤雪花啤酒的噸酒利潤130元左右，而青島啤酒噸酒利潤在200元左右，珠江、金威啤酒的噸酒利潤300—400元。

由于急于做銷量，華潤基本沒有太多精力去做品牌美譽和內涵的植入，所以品牌附加值很低。雖然華潤雪花的品牌價值被評估到111億元，但從消費者心理價值感覺來說，雪花不僅趕不上青島和燕京，就連哈啤和珠江恐怕也不及。因此，怎樣把品牌的價值感受做上去，將是華潤品牌戰略的重要內容。

華潤雪花的品牌失誤就在于把做銷量當作做品牌。銷量當然是品牌很重要的一部分，但品牌真正的升華空間是，品牌的本質是一種溢價能力，而這種溢價能力要靠附加值和美譽度體現。

另一個問題是，華潤雪花在全國推廣中沒有一支明星產品。這是因為華潤為了置換收購企業的地方品牌，又要讓眾多的渠道成員有酒可賣，不得不推出多種款式的雪花啤酒，以滿足渠道的要求，不同公司的雪花在包裝上也略有差異。這也讓雪花成了一個很泛的概念。

由于急于做銷量，華潤基本沒有太多精力去做品牌美譽和內涵的植入，所以品牌附加值很低。雖然華潤雪花的品牌價值被評估到111億元，但在消費者心理價值感覺來說，雪花不僅趕不上青島和燕京，就連哈啤和珠江恐怕也不及。因此怎樣把品牌的價值感受做上去，將是華潤品牌戰略的重要內容。
 
華潤雪花的品牌失誤就在于把做銷量當作做品牌。銷量當然是品牌很重要的一部分，但品牌真正的升華空間是，。品牌的本質是一種溢價能力，而這種溢價能力要靠附加值和美譽度體現。根據伯樂營銷361度品牌管理理論：品牌要全面全方位與消費者接觸、傳播（360度）；還要有升華和突破（1度），這個升華和突破就是在品牌中植入精神元素、情感元素，讓品牌給消費者以愉悅享受、品味享受、尊榮享受，給消費者以無限美好的正向聯想空間。

另一個問題是，華潤雪花在全國推廣中沒有一支明星產品。像青島有老青島和青島統純生在全國都被消費者認可。而華潤雪花在全國有幾十上百個雪花品種，這是因為華潤為了置換收購企業的地方品牌，又要讓眾多的渠道成員有酒可賣，不得不推出多種款式的雪花啤酒，以滿足渠道的要求，不同公司的雪花在包裝上也略有差異。這也讓雪花成了一個很泛的概念，主流群體在衡量雪花的時候沒有統一的參照，看似清晰（雪花），實則模糊（不知哪個產品）。伯樂營銷認為，華潤雪花應該在全國范圍內推出一支或幾支統一形象、統一品牌訴求的產品（特別是中高檔），并借機改變消費者對華潤雪花的印象（已經全國范圍內推出了原汁麥）。
華潤的收購戰略

華潤雪花的收購戰略首先是為華潤的布局戰略服務的。在戰略布局需要的前提下，華潤的收購考慮以下因素：1、市場占有率最大化，渠道資源最大化；2、滿足150公里銷售半徑需要；3、速度；4、代價。

我們可以看出，華潤收購最先考慮的是市場和渠道資源，最后才考慮代價。這是華潤收購戰略中最重要的一點，那就是首先要保證華潤雪花在收購區域的絕對市場主導地位，保證蘑菇能夠長成。行內人一眼就知道，華潤收購一個啤酒廠比建設一個啤酒廠要劃算得的多。，可以說是好的不得了！不僅收購了一個廠的有形資產，更為重要的是收購了大量的無形資源：一個市場，收購了這個市場所附屬的渠道客戶、收購了運作市場的人力資源，這是無法用代價衡量的。用正常的競爭手段需要多長時間多少代價能占有一個市場呢？5年、10年、20年都有可能。