主持人語：雖然市場部掌握很多企業(yè)資源，但是不掌握市場資源，因而在于銷售部的博弈過程中，必然會被銷售部綁架，而處于從屬地位。只有從組織架構(gòu)和工作流程上理清市場部的定位與職能問題，才能從根本上解決市場部的位置問題，也才可能真正解決企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展問題。　　
　　中國企業(yè)市場營銷部門的設(shè)置，一般是由市場（中心）部和銷售（中心）部兩個部門組成。在被賦予市場規(guī)劃重任的市場部的建設(shè)上，總是不讓人滿意。在市場部和銷售部的關(guān)系處理上，市場部負責人總有壯志難酬的怨言。市場部在與銷售部的配合上總是處于弱勢地位。按照市場營銷理論的要求，市場營銷工作更應該重視市場規(guī)劃和市場研究，負責此項工作的市場部在企業(yè)里是戰(zhàn)略部門、主導部門。負責商品變現(xiàn)的銷售部的工作應該是執(zhí)行部門。而企業(yè)的現(xiàn)實經(jīng)營與規(guī)范的營銷理論是相左的。這就給從事營銷管理和市場部建設(shè)工作的管理人員帶來很多的困惑。怎么理解市場部之于銷售部的弱勢地位呢？企業(yè)應該怎樣處理市場部和銷售部的關(guān)系呢？

　　市場部之于銷售部的弱勢地位，致使中國很多企業(yè)在營銷行為上有過多的短期和投機行為的根源。如果單獨強調(diào)市場部應該在企業(yè)里處于主導地位，銷售部處于執(zhí)行地位的話，那么我們就得追問，到底是中國的企業(yè)管理者不深諳此理，還是市場營銷理論有偏差呢？　　　　　　　　　

　　凡是存在的，都應該有其合理性，特別是在廣泛領(lǐng)域都存在的現(xiàn)象。這當然不是用所謂的創(chuàng)新理論對現(xiàn)實存在來進行解釋。恰恰相反，筆者認為，這里面肯定有一些沒有被揭示的規(guī)律存在，否則的話，營銷理論就不能真正成為用來指導實際營銷工作的工具，也就沒有存在的必要了。

　　實踐是檢驗理論正確與否的唯一標準。我們首先要檢討我們現(xiàn)在的營銷理論的適合性。當前在我們工作生活中大行其道的市場營銷理論是在西方經(jīng)濟現(xiàn)實基礎(chǔ)之上總結(jié)出來的，用來指導西方市場營銷活動時它是正確的。也就是說當前學習和運用的營銷理論是舶來品，不論是科特勒、舒爾茨，還是特勞特的理論。市場營銷學是一門在經(jīng)濟學基礎(chǔ)之上發(fā)展起來的邊緣學科，現(xiàn)在通用的經(jīng)濟學科也都是從西方舶來的，不論是德魯克、波特、哈默爾，還是明茨佰格、科特的理論。當一種比較成熟的理論拿來在另一個文化、經(jīng)濟制度、消費理念、經(jīng)濟地理等都有明顯不同的國度來進行復制的時候，我們必須進行檢討，是否有“橘生淮南之為橘，生于淮北則為枳”之“氣候”不宜之嫌呢？是否有超越了中國經(jīng)濟基礎(chǔ)之現(xiàn)狀的超前之可能呢？……

　　順著這個思路，我們來檢討中西方營銷價值鏈的區(qū)別，探索中國企業(yè)市場部弱勢地位的根源，尋找市場部發(fā)揮作用的關(guān)鍵，思考中國企業(yè)市場營銷組織的管理模式。

　　市場部：弱勢奈何

　　西方發(fā)達國家的經(jīng)濟地理和商業(yè)發(fā)育水平與中國有著本質(zhì)的區(qū)別。中國目前的商業(yè)企業(yè)發(fā)育現(xiàn)狀是中國生產(chǎn)性企業(yè)市場部弱勢地位的根源。

　　即使在商業(yè)業(yè)態(tài)發(fā)生深刻變化的今天，很多企業(yè)的批發(fā)渠道（俗稱流通）的銷售量在企業(yè)的銷售比重中仍占到60%左右的比例，大型賣場、零售業(yè)占到40%左右的比重。西方經(jīng)濟傳統(tǒng)意義上的廠商分工，是廠家更多傾向于市場調(diào)研、分析與研究，傾向于產(chǎn)品研發(fā)和品牌的運作，而代理商（經(jīng)銷商）傾向于市場的拓展和銷售隊伍的組建。西方國家生產(chǎn)性企業(yè)的營銷部門建設(shè)也傾向于市場的研究和品牌運作，這是廠家的核心職能所在，也是市場部的主要職能，銷售部門的職能處于從屬地位。他們的職能分工可以這樣界定，市場部圍繞市場開展工作，其價值是發(fā)現(xiàn)市場機會，避免威脅，適應和改造環(huán)境，其成果是各級戰(zhàn)略規(guī)劃；銷售部圍繞市場部開展工作，其成果是銷售業(yè)績，其價值是溝通和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行。批發(fā)商隊伍職能發(fā)育完善，能夠獨立完成市場拓展職能，也能承擔起代理商或經(jīng)銷商的職能。制造商的銷售人員很少，市場掌握在經(jīng)銷商或代理商手里，經(jīng)銷商或代理商需要和廠家的市場部形成對接，來尋找市場機會和企業(yè)資源支持。

　　中國生產(chǎn)性企業(yè)的市場部處于弱勢地位，是因為它不掌握市場資源

　　中國的廠家不僅承擔了產(chǎn)品研發(fā)、品牌運作、市場調(diào)研等工作，還承擔起了在西方國家代理商承擔的市場拓展、分銷渠道的建設(shè)的職能。為此，中國的廠家了承擔此職能不得不組建起強大的銷售隊伍來管理市場和客戶。因此，從這個意義上來說，中國的市場是掌握在擁有絕對市場資源和客戶資源的廠家銷售隊伍手上的。雖然市場部掌握著很多的企業(yè)資源，但是因為不掌握市場資源，因而在與銷售部的博弈過程中，必然會被銷售部“綁架”，而處于從屬地位。市場掌握在廠家銷售人員手里，而非經(jīng)銷商手里（批發(fā)商的現(xiàn)狀決定），掌握市場的人當然就是在企業(yè)里面最有發(fā)言權(quán)的人。廠家銷售部人員進行市調(diào)并掌握著資源，雖然在一些企業(yè)里企業(yè)資源的審批權(quán)也在市場部，但實際上很多時候，銷售人員完全可以攜銷量而令市場部。（見圖1圖2）

　　圖1：大部分企業(yè)的組織架構(gòu)示意圖　　　　　

　　營銷中心

　　市場部

　　銷售部　

　　基層銷售 市場需求產(chǎn)生

　　圖2：營銷組織內(nèi)部市場方案形成流程示意圖

　　人員使用不當是另一個重要原因。相當多營銷一把手對市場部的建設(shè)重視不夠，認為是市場部是務虛的工作，在安排人員時，經(jīng)常任用老（資格）、平（能力平庸之人）、養(yǎng)（從主要領(lǐng)導上下來后安排的“閑職” ）之人。造成很多市場部負責人在其核心職能方面的不專業(yè)，甚至不合格，造成市場部形同虛設(shè)。

　　企業(yè)處于初級發(fā)展階段，也是市場部弱勢地位的重要原因。中國的大多數(shù)企業(yè)是在改革開放后，憑借著“膽子大”的機會發(fā)展起來的，在完成了原始積累之前，企業(yè)注定是銷售導向型的。企業(yè)要么沒設(shè)市場部，要么設(shè)立了市場部，也是非常之弱勢。當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，例如很多快速消費品企業(yè)發(fā)展到銷售額一個億的時候，就遇到了發(fā)展的瓶勁問題。這個時候，就更多的需要以關(guān)注顧客需求為工作內(nèi)容的市場部的工作了，企業(yè)還不能有效地解決這個問題，市場部的職能還不能有效發(fā)揮出來，其結(jié)果必然影響企業(yè)的發(fā)展或發(fā)展速度，甚至是裹足不前。