新形勢下醫藥營銷之路伸向何方？（上）
　　編者按

　　有消息稱，金融風暴的影響要在2009年上半年才真正顯現，而新醫改方案也將在此時正式登臺，一方面是全球經濟不景氣帶來的市場動蕩，一方面是新醫改帶來的市場擴容，醫藥企業究竟如何“審時度勢”找到適合自己的營銷之路呢？本期我們特別邀請了業內的有關專家共同探討這些問題。

　　主持人：王　 樂　　　本報記者

　　嘉　賓：

　　代航　　　中國成長型醫藥企業發展論壇副秘書長

　　楊昌順　　上海某藥業市場部經理

　　王亮　　　河南醫保藥業有限公司營銷部經理

　　陸源泉　　福來品牌營銷顧問機構項目總監

　　慎重選擇基層市場

　　主持人：新醫改帶來的市場擴容已成共識，業內人士估算：“新農合”將帶來市場新增支付能力約400億元，社區醫療市場新增支付能力在500億元以上。若按藥品收入占50%的比例測算，則“新農合”的新增藥品消費能力約200億元，社區醫療市場的新增藥品消費能力約250億元以上。面對這樣的機遇，醫藥企業是否應該將終端下沉，以開發基層醫療市場為主？　　

　　代航：雖然經濟、政策等都是企業所不能掌控的外部環境變量，但是，注重營銷戰略的企業會對所有影響企業經營的重要環境變量進行預期。我國的醫藥企業在全球金融危機所引發的經濟下滑和醫改政策面前，也處于這樣的境地。如果企業產品進入國家基本藥物目錄，或者社區醫療和農村的藥品銷售全部納入公共產品供應鏈體系之中，醫藥企業是進入這個供應鏈體系好呢，還是游離其外好呢？這的確是個問題。不進入，意味著很可能全部失去這個曾經被喻為“藍海”的市場；進入呢，原有的企業營銷戰略和營銷策略都必須做一個根本的調整才能適應公共產品市場的要求，而這需要這些企業傷筋動骨的大換腦、大換人，企業能快速適應和承受嗎？此時此刻，醫藥企業都會面臨這樣的兩難選擇。

　　楊昌順：基層終端將越來越成為藥企不能忽視的重要終端，其含金量越來越高，但是否挺進，仍需三思。目前活躍在基層終端的藥品生產企業屈指可數，像修正藥業、蜀中藥業等，更多的企業則是鎩羽而歸。基層終端更適合醫藥商業和有一定實力的代理商來做。挺進基層終端必須具備二次創業的激情、策略和基本條件。

　　王亮：這是個一分為二的問題。對于那些已經在OTC連鎖藥店或商業物流渠道經營出自己特色的企業，不需要對自己的經營定位做較大的調整而轉向開發基層醫療市場，需要的只是在產品的傾向性方面進行簡單調整，更多地注入醫改方案指引下的醫保品種和農保品種的比例；而對于那些走“邊緣化”或“大而全”路線的企業，則必須要進行取舍，否則其未來發展之路會在不斷規范的市場經營秩序下越發艱難。這類企業倘若能及時明確經營策略，整合企業的產品、人員配置到擴容巨大的基礎醫療市場，通過有效運營是有機會獲得成功的。

　　陸源泉：終端下沉是最近幾年醫藥營銷的一大趨勢。許多企業在終端下沉的過程中取得了非常好的業績，“康恩貝”、“修正”、“中一”、“蜀中”等都是這一趨勢下的弄潮兒。但是，我們要看到，也有不少企業在終端下沉的過程中折戟沙場，敗走麥城。這說明并不是所有的醫藥企業都必須將終端下沉。終端是否下沉，企業必須綜合考慮以下幾個因素：

　　第一，品種數量。數量越多，就越能夠分擔費用。基層醫療市場有一個特點，每一個品種的拿貨量都比較小。如果企業品種數量少，難以聚沙成塔，必然會導致費用居高不下。一般來說，沒有二三十個甚至更多的品種，效果不會太理想。

　　第二，產品品類。品類越全，終端的可選擇性越多，感冒藥有一些、咳嗽藥有一些、婦科藥有一些、補益藥有一些……雖然每一種很少，但合起來就多了。有些企業只有七八個產品，而且都是同一個品類，就不太適合終端下沉，深度分銷。

　　第三，價格體系。基層醫療市場的消費水平決定了產品價格不能太高，而且還得保證渠道和終端合理的利潤空間，以及深度分銷會議的費用支出。產品價格過高或是操作空間太小都不適合終端下沉，沉下去也沒有競爭力。

　　第四，分銷渠道。終端下沉、深度分銷，對經銷商的覆蓋半徑和配送能力有較高的要求，必須能夠深入到鄉鎮和社區。那些想要終端下沉的企業必須要考慮目前的經銷商網絡是否與終端下沉相匹配，是否需要進行調整，而對于中小型醫藥企業，這一點尤為重要，借勢經銷商是下沉終端最好的方式。

　　第五，分銷隊伍。深度分銷要想取得好的效果，必須得上規模。如果每個月的會議數量能達到200場以上，企業銷售才會上量。這就需要一支懂得操作深度分銷會的一線隊伍。以2個深度分銷人員一個月召開4場會議計算，200場會議至少需要100位深度分銷人員。

　　適當調整營銷策略

　　主持人：如果深入基層終端，企業應該采取怎樣的營銷策略？　　

　　代航：如果企業選擇全力進入社區醫療市場和農村市場，在營銷費用必然縮減的情況下，先前的終端和商務的人員配置數量和結構都要有大的調整。涉及到具體的營銷策略上，我認為可能要有這樣一些改變：

　　1.商務人員要增加，終端維護人員可能會減少；學術專員、政府公關、售后服務人員等可能會增加。

　　2.以市或省為單位的辦事處制可能會向大區制轉變；而招商代理則會從省或市向下走，企業的招商部將對代理商更加細化，并有直管終端的趨勢。

　　3.供應鏈營銷將成為許多企業研究和創新的方向。

　　4.醫藥工業企業與三大終端及其關鍵人物的互動營銷，如聯合營銷、聯合品牌、OEM聯盟等，將成為工商企業關注的焦點。

　　5.圍繞各級鄉村醫生和藥店店員的看診、薦藥能力的提高，醫藥工商企業將設計出豐富多彩的營銷活動。

　　楊昌順：企業應根據自己的實際情況，選擇營銷策略，主要有以下選擇：

　　1.獨立自主，即自己組建隊伍，自己開發終端，自己維護，甚至自己配送。

　　2.招商合作，以縣、鄉、鎮為單位進行基層終端招商，借助代理商力量進行推廣。

　　3.借力共贏，通過商業單位進行深度分銷，創新營銷手段，將促銷落實到終端。

　　4.物流創新，與非醫藥物流企業戰略合作，進行基層終端開發與維護，這一點國內已經有物流公司開始這樣做了，而且進展不錯。

　　王亮：對于基層終端，首選要明確基層終端的定義和特性。仔細研究農村藥店、社區門診等基層終端的藥品使用情況、用藥比例、藥品采購的決定因素等實際情況，然后根據這些綜合的調研實施產品整合、品牌驅動、人員溝通、小型學術推廣、文化事件傳播等一系列的市場營銷策略，來不斷滿足基層終端掌控者的利益和榮譽需求，針對患者對于用藥安全性、實效性、實用性等多方面的需求，逐步建立企業品牌在基層終端的品牌知名度，獲得不斷提升的市場銷售規模。

　　陸源泉：營銷策略我用8個字概括——借勢而行，規模制勝。

　　借勢而行：基層終端小而廣，對其覆蓋能力要求比較高，企業想要依靠自己的力量深入基層終端，難度非常大。因此，必須要借勢而行，依靠當地較有影響力的經銷商來覆蓋和配送。比如說，想要開一場50家終端左右的深度分銷會，如果依靠企業自己的人員去邀請，跑斷腿不說，費用還得一大筆。但是通過經銷商來邀請，就會容易得多。

規模制勝：仔細研究“康恩貝”、“修正”等成功企業在基層終端的運作，我們發現，深入基層終端必須要規模制勝。2005年康恩貝深度分銷會議達到1000場，2006年康恩貝深度分銷會議達到3000場。雖然不知道康恩貝一場會議的銷售額的具體數字，但我們可以簡單估算一下，如果一場會銷售10萬元，3000場會就能銷售3億元。有規模才會有效益，有規模才會有持續。修正2008年的銷售預計會突破60億元，深度分銷功不可沒。

　　合理進行渠道建設

　　主持人：渠道建設應該轉向培養自己的銷售隊伍嗎？代理制會不會逐步退出舞臺？　　

　　代航：渠道建設依然很重要，一方面，大多數中小企業會在供應鏈營銷思想的指導下，結成各種各樣的聯盟體和營銷聯盟，另一方面，品牌企業仍然會加大渠道建設的力度，如培養更多具有強滲透力的渠道開發和維護商務隊伍，以保持對渠道和終端的掌控力。

　　代理制不會消失，反而會在某些方面加強，如對國內外新特藥的代理，一些大商業、大機構會首當其沖；但是，大多數普藥代理將難以為繼，這主要是因為國家基本藥物制度的實施，將從供應鏈體系上排斥絕大多數普藥代理商（包括機構和個人）。

　　楊昌順：是否自己培養隊伍，要根據企業的意愿、資源、品種等實際情況來定，如果條件允許，就可以自己組建、培養隊伍。

　　藥企自己組建隊伍開發基層終端，必須具備6個條件：1.至少有一個產品能進入定點目錄，至少在一個區域能成為該產品的定點企業；2.具備適用廣泛的產品組合，我認為，一個有競爭力的產品組合，其數量不應該少于6個，最好包含中藥、西藥；3.企業能有效管控全國市場的商業渠道、供貨價格、零售價格；4.至少有一個產品已經具有一定的品牌知名度或企業有一定的知名度；5.團隊執行力強，領導層有積極性；6.市場策劃能力強，能有效組織推廣、品牌傳播，能有效開展促銷。

　　代理制不會退出舞臺，但是代理形式會逐漸發生變化，隨著新醫改價格管控措施的逐步實施，代理商操作由原先的底價代理的模式將逐步過渡為與生產企業深度合作。但是，代理的本質不會發生變化，這樣一個群體依然是自由的，他們可以和多家公司深度合作，由于這樣一個天然的優勢——依據當地用藥特點自由選擇產品組合，有實力的代理商將成為基層終端產品推廣的重要力量。

　　王亮：對于渠道建設是否要自建隊伍，還是要量力而行。有實力的企業可以選擇在全國范圍內同時展開自營隊伍開發終端，但是這樣的企業畢竟還是少數。對于大多數企業而言，最可行的一條道路就是充分利用企業自身現有的資源，如果企業已經在某些地方建立起了企業辦事處，并派駐隊伍實施開發，經過論證如果當地市場確實潛力巨大，則可以適當加大力度，將該市場作為企業發展的樣板市場；對于那些沒有自建隊伍開發或者自建隊伍開發不滿意的市場，則可以完全借助當地的代理商、商業物流企業實施渠道覆蓋，可以大大減輕企業的渠道開發難度，有效節省資源。

　　招商代理制發展到今天，有其存在的必然性。它是一種優勢資源的互補，是雙贏的結果。目前的醫藥生產企業中，還是有相當大比例的中小企業不具備全國市場、特定區域或特定渠道開發的能力，而具備這些區域市場資源和渠道資源的代理商就必然會成為前者進行市場開發的最佳合作對象。這種情況會長期存在，也注定代理制不會退出歷史舞臺。只是在雙方的合作上，需要由簡單的產品利益交易逐步上升到戰略合作伙伴類型的資源互補互用型的合作，充分發揮兩者的優勢資源共同經營好市場。

　　陸源泉：在終端下沉的過程中，組建培養一支執行力較強的深度分銷隊伍是一種趨勢，也是一種必然。在終端下沉的實際操作中，經銷商在很大程度上就是配送商的角色，如果沒有自己的深度分銷人員，根本無法真正做到終端下沉。但這并不能說渠道建設就忽略了經銷商網絡的建設。正確的做法是經銷商網絡與深度分銷隊伍并重。因為企業不可能依靠自己的能力實現對基層終端的覆蓋，還得借勢經銷商。在終端下沉的實際操作中，代理制受到了很大的挑戰，隨著深度分銷的持續進行，不少企業的代理商要么被企業收編，要么失去代理權。

新形勢下醫藥營銷之路伸向何方？（下）
　　主持人：王　 樂　　　本報記者

　　嘉　　賓：

　　代　航　　　中國成長型醫藥企業發展論壇副秘書長

　　楊昌順　　　上海某藥業市場部經理

　　王　亮　　　河南醫保藥業有限公司營銷部經理

　　編者按

　　上期我們從市場選擇、營銷策略、渠道建設三方面分析了新經濟形勢下醫藥企業如何找到適合自己的市場，本期我們將繼續探討在營銷模式、產品線戰略及人才隊伍培養方面，醫藥企業應該進行哪些準備以應對充滿機遇和挑戰的新的市場競爭局面。

　　營銷模式主推專業化

　　主持人：學術營銷、品牌營銷、服務營銷將在今后成為主流模式嗎？　　

　　代航：現在流行的所謂學術營銷，實際上是應對反醫藥商業賄賂的一種方式，如果營銷的目的還是將商業利益與銷量掛鉤的話，這樣的學術營銷了無新意。國外品牌藥企在中國20年來成功營銷的精髓，就是學術營銷，國內企業在向其學習、看齊的時候，應更多借鑒其公益導向的部分，而不能把外企學術營銷的利益導向極端化、庸俗化和商業化。

　　品牌營銷也不例外。實際上，外企的企業品牌和產品品牌之所以具有很強的戰略性和資產價值，都是其長期耕耘、多層面持續營銷的結果。國內企業只要多加借鑒即可。當然，如果能在三大品牌合一（行業品牌、通路品牌、消費者品牌）和聯合品牌方面有所創新的話，品牌營銷的文章還是可以很好地做下去的。

　　在大力發展第三產業、確立服務經濟優先發展的政策導向下，服務營銷在醫藥產業中將會具有越來越重要的地位和作用。為自己的客戶服務，為客戶的客戶服務，為客戶的利益相關方服務，將會拓展服務的外延，而在服務的方式和質量上加大探索和投入，則必將拓展服務的內涵。在由零售終端和醫藥健康消費需求所驅動的新經濟時代，服務營銷已經扮演了非常重要的角色。

　　楊昌順：企業一旦開始進行基層終端的操作，有效精準的品牌傳播將勢在必行，針對基層終端的各種促銷活動也會繼續紅紅火火，企業也會為其提供更多的服務。隨著國家對基層終端人員培訓的深入，學術推廣開展得也會越來越多，形式會越來越豐富。有總部支持的專業推廣、品牌與促銷將成為基層終端營銷的關鍵詞。需要強調的是，基層終端需要系統規劃、系統操作、整合傳播，僅僅某一方面突出并不能真正做好，這對企業營銷策劃能力、執行能力都是極大的考驗。

　　王亮：藥品經營本身的專業性要求經營者必然在市場營銷方面從實地情況和特性研究著手，用更加專業有效的差異化營銷手段來實施，這也是目前醫藥企業擺脫同質化競爭的必由之路。無論“學術營銷”、“品牌營銷”、“服務營銷”乃至“特色營銷”等等，都是從藥品經營的專業化本身出發的，走的是一條專業化、差異化路線，因而將逐步取代以往的代金銷售、藥店促銷等基礎的營銷手段，逐漸成為將來市場操作的主流模式。

　　產品線調整勢在必行

　　主持人：企業的產品線策略是否應該加大調整？或者說OTC市場、普藥市場將進一步向農村、社區市場傾斜？　　

　　代航： 2008年，我曾與國內一家著名快批和幾大連鎖公司向幾家同時生產保健品的品牌藥企發出過“綠色直通車”的倡議，希望他們能夠從行業的角度和高度在終端系統進行聯合品牌營銷。雖然沒能得到響應，但至少提出了一些品牌藥企如何從范圍經濟的角度拓寬自身產品線的問題。有條件的藥企，比如那些已經進行產品多元化生產的藥企，從戰略上考慮，不僅應該加大藥品產品線結構的調整，而且應該考慮如何推進非藥品的研發、引進、生產和銷售，注重藥與非藥的協同發展，這既是在響應零售終端市場的最新變化，也是對終端消費需求變化的前瞻性回應。當零售藥店系統在普藥市場的終端地位發生逆轉時，生產企業的這種產品線策略的預期和調整，就會越發重要了。

　　楊昌順：進軍基層終端，產品組合是關鍵。很少有單一產品在基層終端成功，除了像三株、紅桃K這樣的保健品。企業如果想進入基層終端，首先就必須進行產品梳理，而且要結合各個區域的特點進行，因為中國各地用藥習慣千差萬別。以前“以藥養醫”的體制，導致醫院喜歡用高價藥，因此，價格低廉的普藥絕大部分都是在基層終端銷售，將來，隨著醫藥分開的逐步深入，隨著國家對基層終端投入的落實，其容量將會繼續加大。

　　王亮：不可否認的是，此次醫改方案對基層用藥規模的有效放大，在一定程度上給尚在迷茫的普藥企業指明了發展之路，可以通過集中藥品目錄和集中配送的方式進入規模龐大的基礎醫療市場，獲得比傳統的商業物流配送、OTC銷售更大的利潤空間。同時，醫藥分家和取消藥品加價規定的出臺，對現有的OTC市場則會形成一定的擠壓和限制。

　　這樣最終形成的普藥市場“一增”、OTC市場“一減”，必然會使得多方利益的焦點聚集到空間巨大的基層醫療市場，從而在未來兩三年內形成一場針對農村市場、社區市場的激烈爭奪。

　　營銷隊伍更需專才

　　主持人：對營銷人員的要求有哪些改變？或者說企業應該培養怎樣的營銷人員？　　

　　代航：在醫藥市場政策環境和經濟環境發生重大變化的時候，企業營銷人員可能更要加強以下幾方面的學習和培訓：

　　1.了解國家政策，熟悉各種法令法規；

　　2.努力使自己成為多面手，比如終端人員也要懂商務，商務人員更要懂終端營銷工作；　

　　3.強化營銷工作中的成本——效益原則，多站在組織和企業的角度理解銷售政策，增強費用節約和審計意識；

　　4.加強服務意識，不僅要滿足客戶實際利益要求，更要通過自己的服務技能激發客戶積極、健康、向上的精神需求。

　　楊昌順：如果企業已經開展了基層終端的銷售，將來則需要銷售人員更加專業，能夠在農村常見病的治療上指導醫生合理用藥。對于藥企市場部的策劃人員，其工作量將會增加，重要性也日益凸顯，不僅要提供全國通用的營銷策劃和銷售支持工具，還需要根據各地的情況提出不同產品組合的推廣策略，還需要配合各地舉行各種專業化的推廣活動，例如醫師培訓、學術會議、促銷活動等等。

　　如果企業還沒有進軍基層終端，正打算進入，那么企業首先要找到一個合適的基層終端領軍人物，總部派出或當地招聘各區域經理，當地招聘銷售人員。市場部要深入各區域對銷售人員進行專業培訓，進行各種專業支持。

　　王亮：醫藥行業發展逐漸向專業化、特色化方面轉型，這必然要求醫藥企業在人才的儲備上與之相適應。以往醫藥企業的人才培養以全面為核心，力求企業營銷人員“什么都懂一些”，特別是在利益關系鉆研上更是看得比較重。而隨著醫藥行業的不斷規范和完善，從事醫藥行業的營銷人員必然要回到行業需求的本質上來，即注重專業程度。這里包括專業的產品經理、專業的市場信息員、專業的售后服務人員、專業的渠道研究員等角色于一體的綜合性人才。在某一渠道、某一領域有較深的研究，能及時根據市場變化實施營銷策略的轉變，可以及時為下游代理商提供行之有效的市場操作策略，這才是將來企業培養營銷人員的方向。

　　該文為《中國醫藥報》特約探討，刊登于“市場周刊•營銷觀點”（090209）

　　楊昌順,聚焦醫藥，緊跟政策，關注熱點，傳播理念,ycs7669@gmail.com,