本人在實踐中發現，過快地組建一支龐大的銷售隊伍往往得不償失。它很容易導致公司在人員工資和銷售費用上花掉大量的成本，卻仍然很難達到預期銷售數字。本人認為，要提高銷售效率，銷售總監和其他管理人員一定要首先認清銷售增長變化是有過程、分階段的,并且不同的銷售過程和階段對應有不同的銷售管理內容。因為，銷售人員推的是產品，而任何一種新產品，它被市場了解和顧客熟悉的過程都遵循一條隨著時間及銷售工作推進而發生變化的函數曲線。

　　事實上，我們不難想象這種一個過程：一開始什么都沒有，公司根據早期對市場的調查對產品作了一個大概的設想并進行了研發和制造。

　　產品投放市場之初，公司陸續收集現有客戶對新產品的使用反饋和提升建議，并根據這些反饋反復修正新產品。公司把修正后的產品賣給更多客戶，從他們那里獲得更進一步的反饋，并根據新的反饋又進一步進行產品功能的改進。如此反復多次，最后才促使一個新產品成為一個被市場接受的成熟產品。同理，其他渠道開拓、調整、完善等基礎性工作的完善過程也是這樣子。這里沒有捷徑可走，不能指望招聘一大批銷售人員匆匆投放到市場后就能很快地取得銷量上的快速提升。因為一個產品從試用到穩定使用，許多問題都是漸次被發現的，只有前面的問題被發現并處理以后，后面的問題才會表現出來。剛進入一個市場，產品是否適銷對路的問題還沒完全確定下來就貿然玩起銷售人員的人海戰術，將使公司付出大量的銷售費用而不會在銷售額上有大的成效。

　　本人認為一個新產品從導入到成熟，在銷售管理過程上，可以分為3個階段：起始階段、成長階段和成熟階段。每一階段所需的銷售隊伍規模和銷售人員類型都不一樣，同時也對應著生產、營銷和銷售戰略的不同階段。

　　起始階段是從產品通過用戶測試后一直到公司實現賺到第1元錢的一段時期。在這個階段，給銷售人員分派高額任務量和采取以提成為主的工資方案都是不合適的，應鼓勵銷售人員盡量多了解客戶使用新產品的情況，為產品工藝、產品營銷和市場宣傳提供支持。這時也不宜雇用太多的銷售代表。這一階段需要的是"好奇型的銷售代表"，應屆畢業生基本上都有這種特點，他們能夠與各個部門積極地溝通，能夠容忍不確定性，對產品技術有濃厚興趣，可以推動客戶與公司各職能團隊打交道，還能根據需要自行提出產品改進方案和附屬材料。

　　成長階段是從現金流為正數開始到產品在市場上獲得一定的認可度（或有若干個老客戶）的一段時期。在這一階段，銷售管理人員應當著重于推廣一種可重復的銷售模式，同時更精準地調整市場定位，并根據銷售進度的坡度，相應地增加銷售人員的數量。這時應招募“開拓型銷售代表”，他們應當參與銷售模式的發展和完善，不過他們不必具備“好奇型銷售代表”所擁有的好奇和研究技能，主要以執行和協調為主。

　　成熟階段就是產品銷售額已達到穩定水平之后的階段，一旦進入這個階段，就應當在公司業務流程層面上形成一定的規范做法。在這一階段，成熟的銷售模式業已形成，銷售代表所需要做的只是維護工作。此時，公司需要減少“開拓型的銷售人員”，增加更多傳統型的銷售人員，給他們劃好銷售區域，明確銷售計劃，再加上一本定價手冊和一些營銷材料，就能有條不紊地展開銷售活動了。

　　對不同銷售階段采取不同的管理思路和人員投放方法，能使銷售管理人員更靈活、更有針對性地做好相應的銷售推廣工作，也降低了公司穩定進階到產品成熟期所需的成本，從而提高了企業攻占新市場的成功率。