2007年6月，北京元恒通寶公司總經(jīng)理蘆云峰驅(qū)車穿過西直門，鄭重地將公司上月報表交送到北京悅洋吉公司總經(jīng)理孫立艷手中。這是蘆云峰第45次向悅洋吉交送報表。自2003年8月28日起，這兩個公司每月都按規(guī)定，將各自的財務(wù)報表傳遞到對方手中。
    　顯然，這不是普通的合作關(guān)系。北京悅洋吉公司成立于1992年，曾于1998年在北京批零市場占據(jù)老大地位。2003年8月，由夫妻店組成的北京悅洋吉公司得以拆分為兩個公司，一個是以孫立艷、孫立榮姐妹為管理團隊的北京悅洋吉配送中心，一個是以蘆云峰為總經(jīng)理的元恒通寶公司。在由流通商轉(zhuǎn)向品牌商的道路上，蘆氏夫婦確立了明確的分權(quán)和分工，從而開始了一段堅苦卓絕的突破之路……

從夫妻店到專賣店
    　蘆氏夫婦從1992年開始做流通，可以說是老經(jīng)銷商中的“活標本”。但在1998年，這對“夫妻檔”卻經(jīng)歷過一番大喜大憂。在流通市場上積累了豐富資源的蘆氏夫婦，當年成為樂百氏、露露、銀鷺等產(chǎn)品的總經(jīng)銷。如同彼時大多數(shù)流通商一樣，他們也掉入了廠家的“送車陷阱”，上述公司分別承諾：產(chǎn)品做到華北銷量第一，即送五十鈴、送依維克，送金杯。在這些誘惑下，他們以犧牲利潤，傾價銷售，不惜犧牲價格體系的方式的做法，一舉成為北京“批發(fā)大王”。
    　年底夫婦二人屈指一算，除開人工、運費和管理費用，每支產(chǎn)品年底所得不過是一個車轱轆！蘆云峰夫婦開始對未來擔憂：二人根本沒有分產(chǎn)品和渠道對企業(yè)進行管理，長期這樣下去，公司很可能賣的越多，賺錢越少！而通過對自己所經(jīng)營的1000多種產(chǎn)品進行仔細分析對比，他們發(fā)現(xiàn)通路貨根本不賺錢，只有新奇特的產(chǎn)品才有人所不知的利潤！
    　在將手中的產(chǎn)品向可口可樂、雪碧等國際品牌收縮的同時，蘆云峰在自建終端上邁出了關(guān)鍵的一步：2003年初，他在多年流通經(jīng)驗和豐富選品能力的基礎(chǔ)上，選中了北京新發(fā)地北門，建起了名品專賣店。在充分發(fā)展團購用戶數(shù)百家的情況下，2006年該專賣店的銷售額已占整個公司的1/10，其利潤更是通路貨的三倍以上，專賣店已成為公司利潤穩(wěn)定來源的一部分。
    　如今該店已成為這個地段的“標桿”：因為專賣店所售的商品無不是“新、奇、特”，除了2萬元一瓶的茅臺、五糧液年份酒，店里還有價值數(shù)千的茅臺、五糧液集團的各種買斷品牌，以及形形色色的紅酒。

引入紅牛經(jīng)驗
    　2000年，蘆氏夫婦瞄準了功能性飲料紅牛。盡管第一年只賣了數(shù)千件，但在孫立艷的堅持下，本著向每箱產(chǎn)品要利潤，堅決不為廠家的“貢獻獎”而砸價傾銷的原則，其維護價格體系的先進覺悟最終得到廠家認可。第二年在達到3萬件銷量的時候，公司終于成為紅牛公司一級經(jīng)銷商。
    　紅牛的返利制度非常好，但當時蘆云峰仍有著自己的困惑：由于全部是電話或者傳真定貨，廠家各分公司的訂單處理效率低，發(fā)貨遲緩。尤其在銷售旺季，經(jīng)常出現(xiàn)斷貨情況。廠家在接到大量的和蘆云峰同樣的基層反饋信息后，最終下定決心，改革自己的分銷管理系統(tǒng)，尋求信息化建設(shè)的解決方案。
    　蘆云峰一頭扎進了配合廠家銷售系統(tǒng)進行改革的工作中。他下大力氣，通過種種方式，對紅牛公司規(guī)范整齊的訂單處理、庫存管理、物流配送、銷售業(yè)績排行、經(jīng)銷商信用等級控制、統(tǒng)計查詢一系列的管理模式有了非常細致的了解。而今，北京悅洋吉公司的下線經(jīng)銷商或客戶只需要通過Internet登陸分銷系統(tǒng)，或者直接通過電話管理系統(tǒng)訂貨，就會自動生成網(wǎng)上訂單，這些訂單經(jīng)由公司審核后，就會自動傳給北京分公司；而北京悅洋吉在接訂單的同時，也會先由財務(wù)部核實完該分銷商或客戶的信用等級，符合標準后，便可由財務(wù)部、市場部、儲運部依次對該訂貨單進行審核并確認，自動生成發(fā)貨單；同時，儲運部將發(fā)貨單傳給第三方物流公司，由后者在規(guī)定的時間內(nèi)將貨物直接發(fā)到經(jīng)銷商和客戶手中。
    　在學習先進管理手段、受紅牛公司密切“監(jiān)視”的同時，孫立艷也開展了自己的跟進手段：她派自己的業(yè)務(wù)員跟著廠家一起跑，在廠家依靠品牌力和銷售政策達成訂單的同時，作為經(jīng)銷商的北京悅洋吉公司，則主動包攬了下線經(jīng)銷商的客情服務(wù)和市場監(jiān)督工作：下線會將產(chǎn)品銷售往什么地方，價格體系執(zhí)行得如何，以及如何完成銷售任務(wù)，并及時核實下線任務(wù)進度情況。道理很明白，廠家跑訂單，只有經(jīng)銷商誠信的配合，才會有廠家支持的力度。

夫妻配合共舞買斷產(chǎn)品
    　2003年，蘆云峰將悅洋吉公司的企業(yè)法人更換為愛人孫立艷的名字，將專賣店和市內(nèi)流通、批發(fā)、以及合作開辟的1000多個便利店全部交給愛人。蘆云峰自己另起爐灶，分品牌成立了北京元恒通寶公司和云峰悅龍公司，專注于白酒買斷品牌的開發(fā)。
    　一方面，以飲料副食流通為主的北京悅洋吉公司，亟需找到自己的利潤型主打產(chǎn)品，使公司順利轉(zhuǎn)型。一方面既然有了專賣店的陣地，就必須要有與之相適應(yīng)的利潤型的產(chǎn)品，只有這樣才能充分保證商貿(mào)公司的利潤。在接受采訪時，孫立艷說：“4年前，讓我去搞買斷，我還得好好想想。而今，我們都放手干了，買斷一支酒，首批10000件，我自己開發(fā)的網(wǎng)絡(luò)就可以消化?！?BR>    　1998年后，這對“夫妻檔”加強了對團購客戶的開發(fā)。在陸續(xù)為事業(yè)單位和機關(guān)定向送酒，個性化定制過幾款無糖、無醇的八寶粥之后，他們贏得了穩(wěn)定的特殊客戶。
    　在買斷產(chǎn)品方面，他們之間形成了完善的分工：孫立艷、孫立榮“主內(nèi)”，專注于北京市場的配送物流，負責1000多家中型超市，并充分利用其人脈關(guān)系，開發(fā)團購客戶，抓好對終端客情和對用戶的服務(wù)工作；而蘆云峰則“主外”，負責酒類產(chǎn)品的上游買斷和全國市場的操作，負責與廠家的客情關(guān)系。
    　為了進一步嫁接和完善自己的中低端產(chǎn)品渠道，他面向中型商超和批發(fā)流通市場推出了“東北小燒”，并制定出一年開發(fā)一個新品種的計劃，刺激渠道積極性。而孫立艷則利用自己配送的優(yōu)勢和客情關(guān)系，在摸清北京1000多家便利店有40-50%是浙江幫、溫州幫的情況后，孫立艷采取了攻其一點，各個擊破的方法，并利用了客戶的口碑效應(yīng)，迅速將產(chǎn)品鋪向更多的客戶。最終穩(wěn)健操作的“東北小燒”在全北京的主流商超、便利店以及名煙名酒專賣店賣開，2006年，其銷售額達到數(shù)百萬元。
    　在高端產(chǎn)品方面，蘆云峰定制了幾款茅臺集團和二鍋頭的系列產(chǎn)品，其中運作高檔產(chǎn)品是蘆云峰公司的特長，因為他的渠道是主流大商超和全國市場。這樣蘆云峰就樹立了高檔產(chǎn)品在主流商超、專賣店陳列上的形象優(yōu)勢，并形成“茅臺”系列和“二鍋頭”系列產(chǎn)品的品牌拉力，而孫立艷向配送中心、便利店、特殊渠道配送和服務(wù)的能力，又給蘆云峰提供了堅實的上量保證。
    　他賺高差價，在全國一二級城市攻城略地；她賺辛苦錢，扎根北京以20多個品種賺取綜合利潤；他開拓全國市場，專注于高檔白酒；她往下延伸，做細做透；他大刀闊斧，她注重服務(wù)，注重客情。
    　2007年6月，蘆云峰說：“我們分家后，雙雙都做得不錯，去年元恒通寶公司的‘金茅鄉(xiāng)’禮盒單品在全國賣了6000多萬。”而孫立艷也表示，公司產(chǎn)品線豐富、渠道健全之后，及時拆分企業(yè)選擇單飛是絕對正確的。

來源：《華夏酒報》