[圖文]如何看待啤酒行業的微利經營
在啤酒行業的微利時代，面對惡性競爭、面對價格戰、面對逐漸被啤酒巨頭瓜分的區域市場，中小型啤酒企業可謂是舉步維艱。然而，對于那些啤酒巨頭在各地組建的區域啤酒企業來說，他們也絕非無懈可擊。從山東省的啤酒市場來看，匯集了青島、嶗山、燕京、雪花、煙啤等眾多品牌，有些區域的市場競爭異常激烈。故此，大部分企業采用低價競爭策略來完成市場運作，山東省所有啤酒生產企業的情況如圖表所示(見下面表格)：
2000年8月，北京燕京啤酒股份有限公司與萊州中策啤酒有限公司共同組建了燕京啤酒（萊州）有限公司；同年12月，燕京啤酒與無名啤酒有限公司又共同組建了燕京啤酒（無名）有限公司；2001年2月，燕京啤酒再次與曲阜三孔啤酒股份有限公司聯合組建了燕京啤酒（曲阜三孔）有限責任公司，前后不到兩年，燕京啤酒在山東投入資金2.87億元左右，整合山東省啤酒市場能力高達80萬千升，但從接下來五到六年的市場運作情況來看，并未達到預期的目的，管窺其中的原因大體如下：
營銷管理能力低下
從表中看出，中高檔產品比例低于8%的企業，市場運作策略完全采用低價競爭的手段，燕京的三個企業未能完成有效的市場區隔，企業內耗過大，市場運作也陷入了低價競爭的旋渦中，主要的競爭廠家青島、嶗山、煙臺的市場運作都已經進入品牌競爭階段，品牌知名度使市場投入與市場有效增值成正比。
相對來講，燕京啤酒市場運作已經成為一種“隱君子市場”：沒有投入，市場就不能得到維持，有一點投入，市場上就有一些銷量，尤其大客戶是較為嚴重的“隱君子”；新開發的客戶一般都是“流星客戶”，這樣頻繁給新客戶制造新產品，企業的生產成本增加，生產廢置率提高，市場銷售費用中的推廣費用也增加，使市場總是在一種跌蕩的狀態中生存，同時缺乏良好的、系統的市場運作機制，缺乏有效的市場管理，這些都是營銷管理能力低下造成的結果。
企業文化傳播出現偏差
燕京啤酒收購上述三個企業后，開始也想依照北京燕京啤酒股份有限公司企業文化的形式向收購企業員工傳播燕京啤酒的管理理念，但是由于下面幾個問題處理的并不理想導致投資管理表現不佳：
1.企業改制過程中，不可避免會涉及到原企業職工的身份問題，可結合資產置換與職工身份置換一起推進。身份置換一事相當敏感，政策性極強，要對職工（含經營者）進行合理的經濟補償，維護職工（含經營者）的合法利益，改制過程中要尊重和保障職工（特別是弱勢群體）的根本利益。然而北京燕京啤酒股份有限公司在企業改制過程中并未認真實施此項改革，使燕京文化和原企業固有文化產生沖突，導致燕京企業文化出現空置紙上、空言嘴上的現象。
2.收購改制過程中只“以物為本”，而忽略了人才是公司發展的根本道理。企業沒有從傳統國有經濟體制下解放出人才，而是用所謂“重建”的“高度集權”體制來束縛人才；不是盡力開發人的創造潛能，而是用依附性、等級性、封閉性的體制和機制去挫傷人才的積極性。
這樣導致職能和職位分不清，員工的既得利益和權利并不能得到保證，企業的薪資系統還是老的一套，這樣會出現一崗多人，真正有工作能力的是年輕員工，但他們的工資較低，原因是他來公司的時間最短，而在這崗上的其他人雖然工作技能差，但由于在公司的時間很長，工資卻比較高。這種局面從表面上看和其他企業表現一樣，但是實質上存在著嚴重的管理倒掛、管理崗位人員能力倒掛、分配機制倒掛的現象。
公司缺乏明確的人才考核標準和晉升機制，導致公司對員工管理一刀切，不能因才施政。真正有才能的人員并不能發揮他們的自身優勢，同時企業并沒有創造適合創新意識發展的環境，對企業仍然采用一種守舊的思維觀念進行管理，于是大量有才能的年輕人開始自尋出路，導致廣大員工對燕京啤酒企業文化的茫然或者不能真正理解其中的含義。
3.到外埠公司工作的人員應側重從綜合能力進行考查，為企業建立良好的管理制度、完善的企業激勵機制以提高企業綜合競爭力。否則由于疏于該項工作的管理，導致各個企業的廣大員工對燕京啤酒的企業文化表現出多層次的認識，甚至開始漠視。
“利益集團”處理出現偏差
沒有很好地擺脫“既得利益集團”中某些“障礙力量”的束縛。“既得利益集團”是一個十分復雜的多層次范疇，不能簡單對待。一方面，對其合法利益要保護，但另一方面，對其中一小部分人對企業改革的干擾也不宜小視。盡管他們中的一些人對改革的掣肘也許是不自覺的，但卻對改革產生了不良影響，甚至造成很大的阻力。
在接收該類企業進行改造的時候，一定會產生新的利益集團，能否擺脫和沖破新舊利益集團的“壟斷”和“把持”，是企業改革能否打開新局面的關鍵之所在。在改革中，要以極大的勇氣來沖破某些利益集團中“障礙力量”對改革形成的干擾和阻撓，否則公司的工作流程再造就不可能完成，導致管理依然以部門為單位，從而忽視了崗位管理是打破新舊利益者操縱的關鍵，最終結果使強勢投資泥牛入海。
企業戰略管理出現偏差
由于燕京啤酒的投資缺乏戰略管理，由此導致幾家啤酒企業的市場效果不盡如人意。故此，上述幾個問題會陸續在收購企業里不同程度地表現出來。
由于戰略管理的整體性和前瞻性，戰略的制定會充分考慮到行業狀況和競爭對手的態勢；在戰略計劃中又制定出了針對對手的競爭戰略性措施，從而有利于企業在與對手的競爭中獲得競爭優勢。從上面的四個原因我們可以看出，燕京啤酒在山東省的投資遠遠沒有達到市場整合的目的，結果自然不理想。
鑒于此，我們可以推斷，只是“跑馬圈地”并不能使啤酒企業做強做大，相反會導致企業的利潤鏈全面縮水，甚至虧損。可見如果能在整合收購企業的過程中，使企業依然處于微利經營中，還是一種比較理想的狀態，所以我對啤酒行業的微利經營有幾點自己的看法：
1.有優秀的企業文化作支撐的微利經營是值得考慮的，可以保證植入被并購企業里的企業文化仍然具有優秀的基因；
2.有明確的經營管理構架作保證的微利經營是值得借鑒的，因為想創建一套優秀企業管理制度需要成本的支持。
來源：《華夏酒報》