達利模式的主要問題

數年的狂熱褪去之后，達利在成長中也暴露無遺了一些自己的問題，冷靜下來的觀察者們開始重新審視“達利模式”。事實上，作為一種進攻型的商業模式，達利模式固然可圈可點，然而其劣勢卻也客觀存在。

首先，多品牌策略，無法形成有效的品牌凝聚力。

從達利集團幾大子品牌——達利園、可比克、好吃點等，可以看出達利的選擇類似于寶潔，每一大類產品均大膽使用不同的子品牌。這個策略說明達利深刻明白食品消費的特性，力求在產品上擁有強烈的個性風格，以實現對消費者的“分割包圍”。

但是，達利疏忽了一點：寶潔公司推出子品牌系列，是基于“寶潔”本身較為強勢的母品牌基礎上的，而且寶潔在實現多品牌管理上已經摸索多年，擁有較強的品牌管理能力，而達利卻并沒有這樣的優勢，其資源、團隊和管理能力也并不能支撐這一巨大的盤子。

當許多可比克薯片的消費者甚至不知道“達利集團”與“可比克”之間的關系時，達利每一次的新品牌發布便成為一個艱巨的任務，既要短時間迅速打開市場知名度，又要快速實現市場銷售，所謂“魚與熊掌”難以得兼，這讓達利越往后走，越發感到心力憔悴。

今年四月，達利又推出了飲品系列，實際上，這是達利又一次以新入者的身份闖進市場，而且與原先的食品行業跨度太大，基本無法從原有子品牌方面取得借勢，加之營銷下盤不穩，從上市情況來看，飲品系列已遭遇寒流。這為達利的輝煌成功蒙上了一層陰影。

其次，高費用推廣模式，在微利時代危機重重。

據稱，達利集團每年的銷售額都在數十億元，但這其中利潤有多少？利潤率究竟有多高呢？恐怕達利自己也會苦笑。

從資金運用角度來看，達利模式更像是一種賭博。每一次擴張都需要大筆的資金投入，以進行技術引入、生產建設、品牌推廣、產品宣傳等。更為糟糕的是，達利的每一個子品牌都相對獨立，也就是說達利需要同時對多種產品展開多種推廣，一方面在市場上尚未完全站穩腳跟，一方面還要全力實現擴張，這就犯了分散兵力之大忌。

更何況，隨著市場成熟度越來越高，中國已經進入了“微利時代”，每個企業都在不斷而對成本壓力。但據報道，達利壓縮營銷成本的方式卻是“保持空中廣告轟炸，卻從營銷推廣的其他方面壓縮成本，甚至導致沒有錢維護終端的情況發生。”這意味著達利還沒有改變固有模式的動力，但這樣的做法，真無異于在飲鴆止渴。

再次，粗放式的經營策略凸現企業短板

應該說，達利集團在“蛋黃派“等產品上市初期，對渠道和對營銷隊伍的建設和管理都非常重視，這也是“達利模式”的一種成功因素之一。然而在不斷擴張的情況下，市場戰線已經越拉越長，無論是銷售團隊，還是渠道經銷商，都已被拉得疲憊異常，經營策略再也做不到精耕細作，而偏于粗放。這些消息，在行業內已不是什么秘密。

從宏觀上考慮，“達利模式”所執著的，也是一種粗放型的急功近利的營銷思維。分析可知，蛋黃派、薯片與餅干的相繼成功，已經在達利企業內形成一種盲目地固執——只要運用“達利模式”，則就能得到市場，得到利潤，擴大規模——企業所追求的，也是最粗放式的經營目標。

只是，過于粗放式的經營策略，總是會遭到市場的棒喝。達利飲料系列的暗淡遭遇，正說明了這一點。

達利模式折射中國企業之痛？

如果我們從更廣義的角度來看的話，達利模式實際上是現階段中國許多食品企業發展的典型模式，無論是粗放式的經營，廣告為主的營銷還是對產品本身的建設，達利模式都如同一個縮影，折射出的是中國整個食品行業在成長中的困惑。

甚至，達利集團也并不是“達利模式”的開創者，只是這個模式中一個成功的個例而已。在它之前，有家電行業、醫藥保健品行業甚至房地產行業，在它之后，我們也不好說就沒有來者了。

達利模式基本可以理解為過去一個時期許多企業發家的“套路”，但是那個需要不斷開發新市場，不斷擴張的商業時代已經過去了。如今，中國的商業環境正漸漸趨于成熟化、微利化，即使是今天的達利，面臨的對手已經不僅僅是在福建的同業，也不僅僅是在中國本土的競爭對手，而是在國際品牌和其它本土優秀品牌的夾縫地帶求生存，所謂“一招不慎，滿盤皆輸”的風險正越來越大。