誰在主導東北白酒經銷商的生意經？（1）
崔自三：
中國品牌研究院研究員，金星啤酒集團營銷總監、高級培訓師，上海聯縱智達營銷咨詢機構項目總監、高級咨詢師，《銷售與市場》培訓聯盟講師資源中心專家講師，中國總裁培訓網特聘金牌講師，“營銷OJT”現場實戰訓練模式的創造者和實踐者。
朱玉增：
尊贏（廣州）市場研究機構、（酒類）營銷實戰案例研究中心首席顧問。企業贏利模式整合、資源型低成本營銷的研究和實踐者，及多種營銷實戰工具的研發者。
賈昌榮：
實戰營銷咨詢策劃專家，中國企業十大策劃師，中國企業十大最具魅力培訓師，中國品牌研究院研究員，中國品牌文化發展研究中心專家，多家網站特聘專家、培訓師。
程誠：
吉林省釀酒協會副會長、長春市酒類行業協會副會長、長春藍綠經貿有限公司總經理，成功操作了榆樹錢系列產品在長春市場的開拓，具有十數年酒水產品市場操作的一線實戰經驗。
東北地區酒水市場封閉性相對較強，許多地區地產品牌相對強勢，甚至是壟斷當地市場，諸如錦州的道光廿五、朝陽的凌塔、阜新的三溝、本溪的鐵剎山、通化的通化葡萄酒等。由于廠家利用自身相對于經銷商較雄厚的資金、管理、人脈等資源，在渠道構成了對經銷商的打壓。很多經銷商成為廠家搬運工式的分銷商，賺取微薄的利潤，生存和發展受到一定威脅，這也導致一些地區經銷商階層整體規模偏小。拋開當地經濟發展水平不高的因素，不僅在東北，全國其他地方也有此類現象。此類地區的經銷商如何擺脫強勢廠家對自己發展的限制或束縛？如何才能做大做強？
崔自三：經銷商如何擺脫強勢廠家的控制而做強、做大？
從本質上講，廠商之間既是一種利益關系，也是一種博弈關系，彼此之間不是一方控制另一方，就是被對方所反控，即通常講的客大欺廠、廠大欺客。
在廠商發展的過程中，廠商很難并行前進的，一般情況下，廠家發展快于或優于經銷商，因此，現實中往往會出現廠商地位不對等，甚至強勢品牌廠家“欺壓”經銷商的現象，并且，隨著廠家對渠道掌控力度的進一步加強，這種矛盾和沖突愈發明顯。因此，經銷商要想做大做強，把命運真正掌握在自己手里，就必須想方設法避免被廠家過分控制或限制，從而擺脫廠家“廉價搬運工”的“厄運”。
經銷商要實現這個目的，要恪守“一個中心，三個基本點”，即以“增強自身核心競爭力”為中心，通過“實施雙品牌戰略”、“強化終端掌控力”、“提高服務水平”這三個基本點，實施“三駕馬車”并行螺旋式發展。
一個中心：增強自身核心競爭力
經銷商要想實現自己的抱負，進一步強化自己對市場的控制權、話語權，就必須要增強自身核心競爭力，即苦練內功，強健自身機體，以此來提高與廠家“交手”的能力，具體包括：
學習能力。你可以放棄學習，但你的競爭對手可能不會，你經銷的產品制造商也不會。因此，學習能力是衡量一個經銷商能否做強做大的前提。一個懂學習、善于學習的經銷商是讓人敬畏的，其前景也是不可估量的。作為經銷商，應該學習的內容包括：營銷學、市場學、管理學、心理學等，通過學習，能夠明晰未來行業或產業以及自身公司的發展趨勢與方向，及時把握市場脈搏，從而不至于在與廠家協同發展的過程中，掉隊或者落伍。
管理能力。管理出效益，一個不懂管理的經銷商，注定難以做強做大，因此，未來的優秀經銷商，一定會以管理作為強壯自己的基本條件。所謂管理，包括人員管理（尤其是營銷團隊的管理）、庫存管理、財務管理、車輛管理、品類管理、大客戶管理等，經銷商只有把管理工作提到了一個新臺階，兩支隊伍（業務團隊、下游經銷商團隊）秩序井然了，廠家才能看到希望，也才會重視這個經銷商，從而獲得更好的支持與幫助。
溝通能力。經銷商內部需要通過規范管理、梳理好業務流程等實現公司內部有效溝通；另外，經銷商要想不受廠家“欺凌”，還要提高與廠家的溝通能力。因此，作為經銷商，不能光低頭走路，還要抬頭看路，通過做好產品銷售，從而贏得更多的與廠家溝通以及對話的權利和機會，與廠家高層建立定期互訪機制，通過與廠家有效溝通，建立一個良好的交流與互動平臺，消除誤會，最終贏得更大的發展空間。
聯縱能力。它是經銷商擺脫廠家束縛的“殺手锏”。所謂聯縱能力，是指左右本地市場的能力，也就是左右本地下游或市場相關經銷商的能力，通過本地行業協會或商會，提高自身在行業及市場上的威望，讓廠家不敢對自己小覷。這樣做的目的很簡單，只要廠家終止合作，就意味著更大的損失——由于經銷商在本地的勢力或者影響力，致使廠家在本地找不到新的合適客戶。對廠家來說，這是很致命的。經銷商在與廠家的談判中也更有話語權，到時廠家反倒成了弱勢。
三個基本點
實施雙品牌戰略。一個沒有自己品牌的經銷商，注定被廠家所控制。因此，經銷商除了做好廠家的品牌外，還要做強自己的公司品牌，達到雙品牌協同發展的目標。實施雙品牌戰略的要點是：
廠家的品牌是根本。經銷商不可能甩開廠家的品牌而獨立運作，通過運作廠家的品牌，完善銷售網絡，建立良好的客情關系，保證自己生存與發展。況且，把廠家的品牌做好了，就有可能實現自己進一步升級的需要——成為廠家的股東，甚至是區域銷售公司，改變自己在營銷價值鏈當中的位置。
強力打造自身品牌。這是經銷商擺脫廠家“枷鎖”的重要而關鍵的一環，也是經銷商進一步發展壯大的必要條件。打造自身品牌，實現方法是：首先，樹立在下游渠道商心目中的良好形象，塑造自身“軟品牌”；在與下游分銷商合作中，盡量凸現自己，比如在各類表單、促銷物品等方面，要有自己的相關標識。其次，自己可以注冊商標，采取OEM的方式，做品牌運營商，真正地打造自身品牌，即“硬品牌”。OEM的產品不一定是與廠家同類的產品，以避免廠家“釜底抽薪”，但卻可以通過在合作廠家或其他廠家灌裝的方式，全力打造自己的產品品牌，防止將來廠家“翻臉不認人”，從而給自己帶來滅頂之災。畢竟，如果有自己的品牌，就可以及時補位，盡而減少自己因失去廠家品牌而蒙受的損失。
比如，某白酒廠家經銷商老李，除了代理較為暢銷的河北某中低檔白酒品牌外，還自己貼牌加工了自己的品牌“梨園香”酒，主走非餐飲渠道，兩個品牌，既有重疊，又有交叉，很好地保護了自己，避免遇到“一棵樹上吊死”的窘境。
強化終端掌控力。對于經銷商而言，強化對終端的掌控力，比廠家還要重要。掌控終端，是經銷商提高與廠家談判籌碼的唯一“救命稻草”，誰掌控了終端，誰就擁有了對市場的話語權、主動權。強化終端掌控力包括如下幾個方面：
掌控終端，不是擁有終端。對終端，要為所用，不為所有。擁有的代價太大，對經銷商的資金儲備是個挑戰。終端是消費者購買的“最后一公里”，經銷商要通過硬終端網絡的建設，包括店招、門頭、展示柜、燈箱等，強化消費者對終端以及經銷商的認識，最大限度地發揮各類終端的作用，提升經銷商對于終端的吸引力。
掌控軟終端。經銷商要通過軟終端，如促銷員、理貨員、服務員等，改善客情關系，提高服務水平，來加深與終端的溝通力度，通過良好的商業信譽與口碑，提升經銷商的品牌形象，強化終端對經銷商的忠誠度。
比如，某白酒經銷商在運作市場時，除了建立、健全相關終端的檔案，在客戶生日、店慶、結婚、生子，送上祝福外，還在有關硬終端的宣傳物料上，都打上經銷商的公司名稱、商標、銷售熱線等，從而加強了終端對該經銷商的直觀印象。同時，該經銷商還定期舉行營業員、服務員銷售比賽以及茶話會、聯誼會等，甚至還定期聯合終端店舉行有關產品、禮儀、溝通、銷售技能等培訓，加深了客情關系，牢牢掌控了終端，讓廠家對其愈發重視，從而不用擔心廠家 “過河拆橋”。
提高服務水平。服務力也是生產力。營銷已經不再是單點制勝，而是體系制勝，在營銷手段高度同質化的今天，通過服務，與競爭對手進行區隔；通過服務，強化了經銷商的競爭能力，使經銷商擺脫同質化競爭，從而樹立在廠家心目中的權威。提高服務水平主要包括如下內容：
規范作業流程。即經銷商要把每天的市場作業流程化、制度化，體現專業人做專業事，比如拜訪八步驟、標準話術等，讓終端作業人員耳熟能詳。規范作業可以給予下游渠道信心與推銷積極性，增強下游客戶對經銷商的向心力、凝聚力。
建立服務標準。建立服務標準可以避免服務成為“空口號”，進而落實到具體行動中，甚至是員工的每個作業動作、語言。通過建立服務標準，構建相應的組織架構，制定崗位職責、服務流程、服務要求及相關責權利等服務制度體系，讓服務變得鮮活生動，進而能夠有效地貫徹執行。
善始善終，始終如一。服務很容易落入務虛的怪圈，也容易掉進“光打雷，不下雨”的誤區。因此，經銷商建立服務下游客戶的企業文化，提高營銷人員及后臺管理人員對服務的認識，提高全員服務意識。
比如某白酒經銷商通過提高服務標準，推出“陽光服務計劃”，承諾獎勵、返利、配送、宣傳物料一站式服務，在最短的時間內予以高效解決，明確服務事項完成的時限，并鄭重承諾延時受罰，由于推出的服務標準具有較強地可執行性，獎罰分明，提高了辦事效率，受到了下游客戶的廣泛好評。該經銷商也被廠家授予“最佳服務經銷商”稱號，受到了廠家的重視和稱贊。
小結：
總之，經銷商要想擺脫強勢品牌廠家過分控制或束縛，進一步做大做強，就必須內練基本功，外樹形象與品牌，不斷強化對終端的掌控力、提高對下游客戶的服務水平，建立營銷壁壘。只有以上方面工作做得扎實到位了，經銷商才能真正地強大起來，掌握住自身命運。
朱玉增：經銷商如何正確面對強勢廠家？
在市場推廣中，一些廠家把渠道建設、終端促銷、推廣活動等都劃歸自己操作，而經銷商只負責向廠家以現金進貨、物流配送等。這種廠家強勢的做法，在很大程度上影響了經銷商的發展，使其成為廠家的一種市場拓展過程中的配角。
知己知彼，方能百戰不殆。面對強勢的廠家，經銷商切不可義氣沖動用事。當然，如果不想長此以往下去，也不是沒有出路。
首先，我們要清楚廠家為什么要強勢？
通常，廠家強勢操控市場是希望通過經銷商快速出貨，而要達到企業希望的經銷商進貨速度，那最好就是企業能夠操縱經銷商。其次，廠家對于自己的地盤要盡可能地做到自己做主，以防市場丟失。另外，為了穩定市場價格體系，廠家也要把本地市場做為樣板市場。當然，廠家強勢也有經銷商的原因，那就是經銷商在各方面綜合實力還沒有達到能夠讓廠家足夠放心的地步。
但實際上廠家把最大的市場成本壓力丟給了經銷商。除了經銷商進貨的真金白銀外，經銷商在物流中的成本（包括倉儲費用、庫存管理、配送車輛等）是隱形的成本，因為酒類及飲料等食品業的物流成本占銷售中的比例是所有行業中最高的，高達30%之多。其中，僅倉儲費就占其中的一半還多，相比之下在市場推廣中如廣告等顯性費用比例要遠低于此。
而從另一方面來說，作為強勢廠家的配角，雖然贏利空間不大，但由于風險不大，相對來說利潤流是穩定的，倒也是一種安逸的選擇。其次，不同的心態決定不同的活法。畢竟，強勢者必有強勢者的理由，弱勢者同樣也有其弱點，而只有取長補短、揚長避短，才是上策。經銷商在這種廠家完全掌控市場的環境下，要有適者生存的心態和認識，努力創造并等待發展的機會。
因此，一個想做大的經銷商，要想突破強勢廠家的陰影，就需用做到諸多廠家關注的中心，那就要有以下幾方面的準備：
一是要有自己的戰略規劃思路，即首先要清晰自己（未來）的利潤來源是什么？即經銷商到底想掙什么錢？是通過自己操作終端賺取更多的終端差價，還是要通過發展更多的分銷渠道以快速擴大銷量？戰略決定方向，這也是經銷商做大的基礎。
二是要有品牌資本意識。形象產生價值，經銷商的品牌知名度及美譽度不僅可以轉化為有形資產的資本，也是和廠家談判的籌碼。因此，經銷商要學會適度地包裝和傳播推廣自己。
三是要做資本積累。經銷商要做大，首先是要有資本的基礎。有了雄厚的資本，就能夠贏得廠家的尊重，就能夠贏得資金實力更大的企業、更大品牌的關注并獲得合作機會，給現有的強勢廠家造成一定程度上的打壓。
四是做組織機構和營銷模式的積累。經銷商以什么樣的營銷模式做大，就要有相適應的組織架構及流程系統。當然，這些也是可以和強勢廠家學習的。因此，經銷商一定要找到符合自身資源特色的營銷和贏利模式。
五是人力資源管理的準備。如何發現人才、并如何用好人、如何留住人才等也是經銷商做大的一個瓶頸，畢竟一個人是很難成什么大事的。
六是和強勢廠家開展貼牌。如果是只做某強勢品牌的單一產品代理，則可以通過和此廠家開展貼牌，以達到另尋發展的機會。因為貼牌也直接給廠家創造利潤，只要不和強勢品牌發生沖突，就有可能獲得強勢廠家在市場拓展中的支持，進一步獲得自己操作市場的機會。
此外，如果強勢廠家的產品只是經銷商的諸多產品組合中的一種，那么，經銷商突破強勢廠家的機會除了上述的準備操作之外，機會就相對來說更多了，因為，廠家不能操控經銷商所有的產品的市場運營。
因實際情況不同，經銷商實際的突破方法還有很多不同之處，但是，有一點始終不變，那就是，強勢廠家并不可怕，可怕的是經銷商缺乏成長的勇氣。
賈昌榮：經銷商如何在“擠壓”中成長
在此，說經銷商在“夾縫兒”中生存，是指經銷商在經營過程中要承受來自生產廠商與終端商的“雙重壓力”，可謂“上擠下壓”。對經銷商而言，終端商不斷地要優惠政策，而生產廠商又不愿意給，甚至要經銷商自行消化；終端商不愿意按時結算貨款，生產廠商又強烈要求經銷商現款進貨；終端商要求經銷商經常調貨（對于酒品相對少見），而生產則又要求進貨，甚至壓庫……對于經銷商而言，遭到終端商“擠壓”似乎尚可理解，而受到生產廠家“管制”，心里多少會不舒服，并且心態上會失衡。不過，這是現實，生產廠商與經銷商的合作過程，實質是二者之間營銷力的搏弈，包括品牌的市場影響力、產品營銷力等指標。進一步來說，如果生產廠商的品牌很響，產品也很有市場潛力，并且自身的分銷能力又強，這時經銷商恐怕難于獲得合作中的主動權。相反地，如果生產廠商沒什么名氣，甚至是一家新生企業，自身又缺乏市場網絡，這時經銷商如果具有一定營銷能力，就能把腰板挺得直一點，獲得更多的話語權。
在某些區域市場，存在著單品牌或雙品牌壟斷市場的現象。這種市場壟斷的存在，將導致市場競爭不充分，并且由于生產商與經銷商二者之間營銷力的失衡，經銷商經營上很被動。在這種情況下，經銷商對生產廠商可謂“唯馬首是瞻”。因為經銷商如果想轉換經銷品牌，并想把新引入的品牌市場做起來，并不是一件容易的事情。在這種情況下，只能依賴于那些市場份額極高的壟斷性品牌。這些壟斷品牌在市場上有著良好的市場影響力，相對于一些弱勢品牌而言，其營銷具有“三好”特征，即好開點、好結算、好維護。“在人屋檐下，怎能不低頭”，于是經銷商便忍之、耐之。
生產廠商對經銷的“強權”主要體現在以下幾個方面：一是專銷，不允許經營其他品牌的競品；二是提價，但終端不提價，打壓經銷商的利潤空間；三是促銷員配置，強迫經銷商安排促銷員，而不考慮實際成本；四是強制“帶貨”，推出新品時，強制經銷商搭配老產品按比例進貨。實質上，這種“強權”忽略了經銷商作為一個利潤主體，應以利潤為先、生存為大；五是強調市場覆蓋。強調鋪貨率，而不考慮經銷商的配送成本與返貨成本。
“弱國無外交”，對于經銷商亦是如此。惟有做大做強，才能獲得與生產商之間平等的話語權。實際上，對于經銷商，生產廠商也不是說換就換。因為生產廠商對于經銷商的更換，也存在一個更換成本問題，更存在一定的轉換風險。即便是要更換經銷商，也要采取一定的過渡措施。因此，經銷商必須努力做到讓生產廠商感覺到舍棄自己會存在很大的更換成本與更換風險，這樣才會“長治久安”。經銷商要增加自身的“砝碼”，唯一的出路就是做大做強，除了自身的營銷能力之外，在生產廠商的經營產品領域里具備一定的市場掌控權。
經銷商要做大做強，這就要求經銷商做一個贏利的經銷商，擁有現實的利潤模式，并明確發展模式。實際上，目前經銷商的贏利模式常見的有幾個：第一種是搬運工模式，經銷商賺取物流費用，以此為利潤源；第二種買斷包銷模式，以低價買斷區域市場乃至整個中國市場的經銷權，進行分銷，賺取分銷利潤；第三種是復合模式，除了經營自有品牌產品，還經銷其他品牌產品；第四種是輔助經銷模式，主要是自有店鋪，做經銷商只是為了獲得更低的產品進價，當然把產品也可能向其他終端配送。而經銷商的發展模式主要有以下幾個：第一個是深度發展，或者說一體化發展，諸如經銷商進軍生產、零售領域；第二個是橫向組合發展，通過多品牌產品互補性搭配，實現多品類產品經營；第三個是專業化發展，專注于做經銷商，專注于特定行業領域，甚至更為細分的產品領域；第四個是謀求與生產商的合作發展，諸如合資組建產品經銷公司。實際上，無論經銷商采取何種利潤模式與擴張模式，有一點很關鍵，那就是必須做到擁有自己在市場上核心競爭力，諸如管理經驗、資金能力、營銷人員、渠道網絡、配送能力等等。在此基礎上，實現經營業務特色化，諸如經營模式特色化、經營品類特色化等等，通過特色形成與競爭對手的差異，以差異求發展。
程誠：比企業更本土化
在東北地區，一些地級市場大都有一個強勢地產白酒品牌，白酒廠家往往實施本土化戰略，對本土市場控制很嚴格，尤其是對銷售終端，如餐飲酒店、商超等，都是廠家自己直接操作，壓縮了當地經銷商的發展空間，經銷商充其量也就做其產品搬運工。這種情況很正常，具有歷史因素。經銷商如何改變這種狀況呢？比企業更本土化，這是唯一出路。
做渠道更細更透。大多數地產酒一般都在縣區，并不在城區，經銷商利用在市區的人緣優勢，迅速建立自己的網絡，把渠道做細做透，經銷商在與廠家的博弈當中會占有一定的優勢。
隊伍正專業化。多數地產酒往往立足本地外都要跨出本區域的，此時，企業資源往往總是很難跟不上發展形勢的，特別是人力資源。舉例來說，我運作的榆樹錢負責長春地區的大區經理就被調到省外某地做大區經理。如果經銷商建立起自己專業的經銷隊伍，做好與渠道的客情關系，就有利于掌握在區域內的營銷話語權，對渠道的控制權也就大。
選擇品牌產品。東北地產酒廠較多，經銷商可供選擇性較強，應該選擇一些具有一定品牌影響力的地產品牌。合作模式可以包括買斷，比如區域專賣、渠道專賣等，增加利潤厚度。目前，長春地區洮南香、龍泉春等地產酒都在與經銷商做這種合作。
經銷商與廠家不僅僅是矛盾的。隨著一些東北白酒走出本土市場，為加大對外地市場的開拓力度，必定將一大部分市場工作交給本土市場經銷商合作伙伴來直接操作。因此，這時經銷商的機會就來了，如果經銷商沒有做好準備，廠家也不會放心的與你合作。
待發展到一定程度后，經銷商比廠家在渠道方面更有優勢，或說廠家再投入去運作渠道未必比直接交給經銷商運作成本要高，除庫房、車輛、配送等硬件方面，還有客情關系，如進店談判方面，這都未經銷商確立自己的地位設立了天然屏障。此時，一般情況廠家也不會費力不討好，反而可以抽出大部分精力去運作本土之外的市場。
二者之間就會雙贏，至于一開始二者對終端渠道的爭奪，只是博弈中必須經歷的相對痛苦一點的過程。或許，一開始經銷商可能不及廠家在資金實力等方面的優勢，但只要經銷商能埋頭苦干，把自己的網絡建立起來，暫時充當一下廠家的搬運工，待時機成熟時，廠家也會因為你的銷售網絡而放心將本土市場交給你去運做。
一句話，經銷商要比企業更本土化，這就是經銷商的優勢。