在龐大的中國茶葉行業，如果以中小企業平均壽命只有三年左右來衡量的話，許多茶企堪稱長壽了，但長壽的茶企卻不能壯大也是茶行業的一大現象，不少企業開辦十幾年卻一直保持創業初期的規模，一些具備一定資金實力進入茶葉行業的企業，也表現出對錢的依賴才使企業得以為續。從筆者接觸的咨詢案中看出，茶企普遍對未來發展感到迷?；蛎つ繕酚^，究竟什么樣的茶企才能做大呢？許孫鑫認為，茶企能否做大可以從銷售業績去衡量，每年銷售業績不能成倍數增長的企業都是做不大的，具體可以從下幾個方面去檢驗：

　　一是產品。茶葉產品是我國的大宗農產品，有各地不同茶系的差別，但沒有同類產品中的差別。通過茶葉傳統行業和茶葉邊緣行業的對比，我們可以發現差異化產品在市場競爭中的重要性，如鐵觀音，這類茶葉也很有特色，很容易與其他茶葉形成鮮明對比，但在產區福建安溪的不同企業中，鐵觀音就是鐵觀音沒有張三李四的不同，這就是我們常說的產品同質化問題。鐵觀音茶企能否做大，產品創新就是企業的生存基礎，其他茶葉企業也不例外。“立頓”出品的鐵觀音就完全區別于安溪茶企的鐵觀音，“康師傅”出品的鐵觀音也與安溪鐵觀音毫無一致，武夷山“金針梅”率先用大紅袍原料的芽尖生產紅茶，與傳統紅茶形成明顯差異等，這些企業的產品因為有了差異而引起消費者的興趣，才使產品有了強大的競爭力。通過相同渠道的產品對比，我們還是看到差異化產品的優勢，如在商超貨架上中國茶企的產品和“立頓”的產品對比，在產品性質上、包裝上和價格上也體現出強弱的不同。因而，一個堅守傳統而沒在產品創新上有所作為的茶企，它要成為一家大企業是很困難的。

　　二是團隊。茶葉行業因為屬于基礎農業行業，企業大都在農村和小城鎮，因而影響了高端人才的加盟，茶企的管理團隊基本是家族化和鄉土化。茶企的家族化和鄉土化團隊又使其吸納外界人才成為困難，“外人”在這樣的企業里難以扎根成長。由于企業對團隊的組建沒有明確目標，用人沒有根據不同崗位的技能要求制定相關標準，全憑親情關系或毫無根據的感覺，導致茶企沒有一個強勢的團隊。一些茶企的營銷人員表面上看來思維活躍，有很多的想法，事實上就是這種想法不能轉化為具體的方法，停留在想法上的營銷人員一定不是一個很好的執行者，這就使茶企的計劃執行起來屢屢落空。除了營銷團隊外，其他管理團隊也一樣處于較低水平，使茶企在管理上難以推動企業的發展，而是企業的艱難發展拉動著員工的進步。因此，一支沒有創新能力、沒有管理和執行強勢的團隊的企業，它是注定不能成為大企業的。

　　三是品牌。在內銷領域有茶產品銷售的企業都有自己的品牌，但現實中這個問題被看得比較玄，茶企經營者往往認為品牌就是廣告，做品牌也就自然被認為是投入巨額廣告，甚至認為這方面的投入是個無底洞。由于團隊的原因導致茶企對品牌認識處于低位狀態，一些企業雖然不差錢，但在被認為是做品牌方面的投入也難有效果。事實上，品牌是對產品的差異做必要補充的手段，使產品形成獨特的差異優勢；品牌是使企業形象表現得與眾不同的手段，讓消費者對企業產生好感的途徑；品牌是消費者在消費產品后表現的態度，是好產品提醒消費者做出贊譽性評價的依據；品牌是企業在行業和市場的影響力，品牌可以使標準自成一體而成為市場的標桿；品牌是企業把產品價格向上提升的依據，品牌帶給消費者的保障使消費者得到精神與物質的滿足，從而體現品牌價值給企業利潤的保障。一個不能塑造起獨特形象的品牌，不能推廣好自己的品牌，不能通過品牌拉動企業產品銷售的企業，也是沒有做大的先決條件的。

　　四是策略。現代企業大凡能成為大佬者都體現出其經營的智慧，在企業產供銷的全過程中，每個環節都需要創新，如產品創新、品牌創新、渠道創新、促銷創新等。當產品創新特征不明顯時，通過其他環節的創新來彌補，使產品成為暢銷品。如“腦白金”作為保健品是沒有什么創新優勢的，市場上功效相同的產品比比皆是，那么品牌定位的創新就成彌補產品創新的必要手段，定位禮品使消費者把注意力集中到產品功效以外。茶行業也有不少人把產品地位成禮品，但與“腦白金”所不同的是茶企的定位只是一個命名，因為茶禮品的定位沒有明確具體的消費群體，一個空泛的命名使消費者難以接受。而“腦白金”的禮品定位是目標明確的，它只面向“給爸媽送禮”的購買者，老年人是產品的消費者。

　　許多茶企都是自我炫耀，什么“連鎖全國”、什么“茶葉航母”等等，消費者一看就反感。在企業形象塑造方面必須借助具有公信力的媒體進行，由第三方吹捧你的企業，消費者才會認可。在產品促銷方面，茶企極力說明自己的茶葉來自自家的生產基地，自己的茶葉品質如何如何好等，卻沒有站在消費者需求的立場去考慮消費者的需求。在營銷網絡布局上，茶企總是毫無目的地發展加盟商、經銷商，有個幾十家門店或兩三百家門店就號稱連鎖全國，實際上這些網絡是茶企所無法控制的。在于加盟商、經銷商關系的處理上，茶企只是一個產品供應商，兩者間的利益處于松散狀態。在企業管理上，茶企普遍犯了角色錯位的錯誤，即把廠家當做經銷商來經營，認為辦茶企就是開店賣茶，而不能從發展商的角色去做自己該做的事?？梢?，一個僅憑自己有限的經驗，或者模仿他人成功方式去經營的茶企，也是無緣成為大企業的。

　　五是渠道。渠道是茶企解決產品銷路的關鍵，但現實中茶企渠道發展混亂是極為普遍的。由于策略的缺乏使茶企把加盟商奉為上帝，來者不拒是所有茶企的現狀。渠道的布局客觀上需要科學的規劃，什么樣營銷網絡最有利于茶葉銷售？什么樣的網絡最有利于企業監管？什么樣的網絡能讓管理成本最大限度地降低？什么樣的網絡最能產生強大的市場影響？什么樣的網絡能夠讓企業的銷售利潤最大化？什么樣的網絡才能提升品牌價值？這些客觀需要都使網絡布局成為一項極具智慧的工作。許孫鑫主張企業建立根據地，以網絡密集布局為樣板市場，建立可復制的單店模式和區域模式，是企業從事連鎖經營的基本要求。那些網絡零散的茶企，即便口號叫得響，實際上是不會有優異業績的，也是不可能成為大企業的。

　　六是資金。之所以把資金作為最后的問題，是因為資金對一個企業來說不是能否做大的決定因素，許多企業做不大恰恰不是因為沒有錢，而是因為只有錢而沒有其他的條件。我們看看一下幾位行業領袖人物的創業史，98年馬化騰湊了50萬創辦騰訊，98年史玉柱向朋友借了50萬搞腦白金，99年丁磊用50萬創辦163，99年陳天橋50萬創辦盛大，99年馬云湊了50萬，注冊阿里巴巴，這些人如今都是億萬富豪。還有許多成為各行業老大的企業，無不是靠智慧獲勝的，相比之下許許多多的行業老大在創業初期的資金實力遠不如茶企的一間門店，可以形成更為鮮明對比的是史玉柱，他做的也是有形的產品“腦白金”，從行業門檻來說，茶葉行業門檻不高，關鍵在于企業如何在短期內實現成倍增長。從茶葉行業的市場來看，企業需要具備一定的資金實力是不可避免的，但資金需求量的多少是由經營者的智慧決定的，在茶葉行業普遍低位運行的今天，將來也一定會出現五百萬打敗五千萬的奇跡。同時，當資金以外的條件都落后的茶企，想做大是不可能的。

　　通過上述幾方面的條件檢驗，茶企能否做大是可以預知的，當行業競爭在不斷加劇的今天，絕大多數茶企最終死亡，真正行業巨頭壟斷行業是必然的結局，在沒有具備相應條件的情況下，輕易介入茶葉行業是值得謹慎的。