企業(yè)新聞
青啤轉(zhuǎn)型的管理魔方
市場為何對(duì)一只啤酒股寵愛有加？
算不上謎底的“謎底”
這或許算不上“謎底”。
日前，青啤登上了“2007中國戰(zhàn)略執(zhí)行明星組織獎(jiǎng)”領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)，成為中國戰(zhàn)略執(zhí)行明星組織的第一批獲獎(jiǎng)企業(yè)，也是中國啤酒業(yè)惟一一家獲獎(jiǎng)企業(yè)。“整體看來，青啤在持續(xù)擴(kuò)張后能恰逢其時(shí)地引入平衡記分卡，使企業(yè)既保持高速擴(kuò)張又實(shí)現(xiàn)健康穩(wěn)定的管理。而且在自行運(yùn)作的條件下，將戰(zhàn)略逐層分解到組織的各個(gè)層級(jí)，確實(shí)稱得上是驚人的飛躍。”評(píng)委會(huì)如此評(píng)價(jià)。
管理學(xué)博士、分管戰(zhàn)略與發(fā)展的青啤公司常務(wù)副總裁孫明波說：“從‘?dāng)U張’到‘整合’再到‘整合與擴(kuò)張并舉’，青啤的戰(zhàn)略隨著市場的需要不斷調(diào)整，而公司也成功實(shí)現(xiàn)了從生產(chǎn)型企業(yè)向市場型企業(yè)的轉(zhuǎn)型。在這個(gè)重大轉(zhuǎn)型過程中，平衡記分卡作為管理工具起到了根本性作用”。
孫明波所說的“擴(kuò)張”，是指1996年到2001年青島啤酒依托品牌和資金優(yōu)勢，率先在行業(yè)內(nèi)發(fā)起的收購兼并浪潮。通過“擴(kuò)張”，青啤解決了品牌大、規(guī)模小的矛盾。2001年下半年開始，青啤審勢度勢，進(jìn)入“整合期”，開始把青啤打造成一個(gè)啤酒公司，而不是由數(shù)十家啤酒公司組合起來的松散公司，同時(shí)實(shí)現(xiàn)從生產(chǎn)型企業(yè)到市場型企業(yè)的“轉(zhuǎn)型”。5年的整合，使青啤從淺層次到深層次，從模塊到系統(tǒng)，都取得了歷史性突破。作為一家國際化大公司，青啤內(nèi)部管控力度和運(yùn)營能力的提高，為下一輪更高層次的競爭以及企業(yè)更快擴(kuò)張奠定了基礎(chǔ)。而在這個(gè)過程中，平衡記分卡作為先進(jìn)的管理工具，起到了保駕護(hù)航的作用。
從戰(zhàn)略到執(zhí)行
在實(shí)施平衡記分卡戰(zhàn)略前，青啤的各個(gè)部門、崗位看起來都在朝著戰(zhàn)略目標(biāo)努力，但工作的整體結(jié)果卻未能保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。問題出在哪里呢？
“每一個(gè)公司的老總都可以把公司戰(zhàn)略制定得很好，關(guān)鍵是公司戰(zhàn)略的執(zhí)行。公司競爭力的差距就表現(xiàn)在執(zhí)行到位不到位上。平衡記分卡的好處就是保證了戰(zhàn)略與執(zhí)行的一致性。”孫明波說。
對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略來說，存在一個(gè)“戰(zhàn)略金字塔”。在塔尖位置，是企業(yè)的愿景，就是企業(yè)發(fā)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)；第二層是使命；第三層是戰(zhàn)略，就是為什么以及如何來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)；位于第四層是行動(dòng)。企業(yè)的所有發(fā)展無論是戰(zhàn)略規(guī)劃還是使命，都要依托于具體的行動(dòng)，而很多企業(yè)往往在金字塔戰(zhàn)略與行動(dòng)之間存在空白。
“對(duì)于很多中國企業(yè)來講，戰(zhàn)略執(zhí)行這個(gè)環(huán)節(jié)常常脫節(jié)。戰(zhàn)略規(guī)劃制定了很多，但是能執(zhí)行下來的很少。”青啤公司戰(zhàn)略發(fā)展總部戰(zhàn)略管理主管李輝告訴記者，而平衡記分卡的作用，就是銜接戰(zhàn)略與執(zhí)行的一個(gè)很好的紐帶。
2001年下半年，順利實(shí)施第一輪擴(kuò)張后，青啤在全國擁有40多個(gè)工廠，300多個(gè)品類，產(chǎn)能達(dá)到了450噸。品牌眾多，各自為戰(zhàn)，總部對(duì)工廠的資源調(diào)配和協(xié)調(diào)管理力不從心，公司層面的戰(zhàn)略目標(biāo)和工廠層面的具體行動(dòng)之間存在脫節(jié)。
企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張一定要和企業(yè)能力相匹配，否則就可能出現(xiàn)管理失控。“大腦轉(zhuǎn)了，肢體能否執(zhí)行下去，這是個(gè)問題。要解決這個(gè)問題，需要一個(gè)工具，于是我們引入了平衡記分卡”，孫明波說。
從執(zhí)行到轉(zhuǎn)型
“我們從公司戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，按照財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長四個(gè)維度來分解，做到每個(gè)人、每個(gè)組織、每個(gè)部門都有一個(gè)平衡記分卡”。孫明波告訴記者。
記者了解到，在青啤集團(tuán)內(nèi)部有一個(gè)專門的小組，其職責(zé)就是根據(jù)每年的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)各個(gè)部門進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。同時(shí)定期回顧、尋找差距、提出解決辦法，使戰(zhàn)略成為一種持續(xù)的管理活動(dòng)。
青啤開始推行平衡記分卡時(shí)，曾遇到過阻力。但“青啤以特有的專注和執(zhí)著，堅(jiān)持了平衡記分卡的推進(jìn)，從宏觀上確保了公司能夠做強(qiáng)做大，微觀層面保證了公司的每一個(gè)人都能夠統(tǒng)一在企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)之下。實(shí)施以來，公司內(nèi)部運(yùn)作上發(fā)生了良好變化：第一，統(tǒng)一了大家溝通的語言；第二，使工作流程基本一致，效率更高了；第三，方便了資源調(diào)配，促進(jìn)了職能部門的專業(yè)化。基于戰(zhàn)略的指導(dǎo)，青啤實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)銷分離，人力資源、工藝技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備、財(cái)務(wù)等專業(yè)部門服務(wù)于統(tǒng)一的價(jià)值鏈，不斷挖掘價(jià)值空間，提升了價(jià)值鏈的競爭力。”孫明波說。
由于內(nèi)部運(yùn)作的驅(qū)動(dòng)作用，青啤績效也有了明顯提升：公司連續(xù)五年銷量增長超過兩位數(shù)，2007年上半年?duì)I業(yè)收入同比增長16.93%、營業(yè)利潤同比增長50.41%.據(jù)權(quán)威評(píng)估機(jī)構(gòu)測評(píng)，青島啤酒的品牌價(jià)值已達(dá)258.27億元。品牌結(jié)構(gòu)和品種結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化，前四大品牌銷量達(dá)到190.4萬千升，同比增長24.6%，整合后批量采購，降低成本減少損耗，千升酒收入持續(xù)提升。青島啤酒之所以能夠在全行業(yè)原料上漲等不利因素下業(yè)績飄紅，很大程度得益于前五年深度整合期的這種雄厚的“內(nèi)功”。
“未來的企業(yè)只會(huì)做酒或者只會(huì)賣酒，都是沒有出路的，需要具備整個(gè)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)協(xié)同產(chǎn)生的競爭力，并不斷調(diào)整戰(zhàn)略適應(yīng)市場需求，平衡記分卡的實(shí)施讓我們找到了持續(xù)提升的能力”，孫明波這樣告訴記者。
出處：金融時(shí)報(bào)