2007，中國啤酒行業進入了全面整合期
2006年7月，同樣是華潤雪花啤酒，分別以人民幣3.38億元以及8100萬元的代價收購浙江銀燕啤酒有限公司的100％股權及安徽淮北相王啤酒有限責任公司的資產。而作為連續五年位居啤酒行業四強的金星啤酒集團與美國百威公司（AB公司）合資步伐的加快，則更多地引起了行業以及媒體關注的目光……這就意味著，隨著中國啤酒行業資本并購潮的風起云涌以及品牌時代的到來，那么，2007年，中國的啤酒行業將進入快速而全面整合期。
中國的啤酒企業已經完成全國布局工作。
目前，中國的啤酒企業已經完成全國性的市場布局工作。作為近年來，增長和擴張最為突飛猛進的華潤企業，2006年已經穩坐產銷量第一的寶座。其東北戰區、西南戰區遙相呼應，華潤對藍劍的全資控股，更是增強其對區域市場的掌控力，而其在華中、華東則是步步推進，2004年，華潤就已將蘇州獅王、浙江錢啤、安徽龍津收歸麾下，并在東莞投資建廠，意欲與珠江、金威虎口爭食；而燕京在收購了福建惠泉后，又將廣西漓泉收入囊中，同時在廣西玉林投建新廠；而青島在完成了長沙的投資建廠以及布局北京后，基本上已經完成全國區域市場的網絡布局工作；而作為二線品牌領頭羊的金星啤酒集團除了在河南鐵桶一般地構建了七座“橋頭堡”，以構建牢固的市場防御“工事”后，則把發展的觸角伸到了全國各地，繼1998年在貴州建立了第一個分廠后，短短幾年時間，就先后興建了陜西、甘肅、云南、山東、成都、山西、南京、廣東九個獨資分廠，從而也完成了對于全國市場的布局工作。而哈啤、珠江、金威等啤酒企業，在分別實現了與AB公司、英特布魯、喜力等的合資后，也紛紛走上了本地突圍以及異地擴張之路，意欲在第二輪的跑馬圈地中，也能夠后發制人，從而搶占更多的市場份額。因此，中國的啤酒企業在實現了自身的原始積累后，通過或購并、或入股、或自建等多種方式，達到了在全國各地“布點”以及瓜分全國市場份額的戰略意圖。
中國的啤酒行業已經進入全面整合階段。
中國以及外來啤酒巨頭，在通過多種形式的市場“滲透”后，已經掀起了新一輪的市場整合行動，這場整合是以資本整合為特征的，因此，打上了資本“蠶食”的烙印，閃耀著資本“躍動”的色彩。中國的啤酒行業已經進入資本整合階段。
1、產品整合。中國的啤酒行業，目前基本上已經進入了一個良性發展的循環軌道，不僅2006年的行業增長幅度超過10%，而且很多的啤酒企業面對內憂外患，開始反思和覺醒，逐漸打起了產品牌、盈利牌。比如近年來一些啤酒企業巧打差異化，推出的系列保健啤酒、果啤等，就在市場上取得了不俗的業績；北京藍寶企業甚至別出心裁地推出了超大容量的易拉罐產品，意欲爭奪餐飲市場“一杯羹”。一向以價格戰以及低價位聞名全國的河南啤酒企業，近期也紛紛漲價和調整產品結構，以圖謀更大的市場發展空間，或在未來的行業整合中，獲得更加有利的競爭地位。如月山啤酒與德國皇家啤酒戈力開展技術等方面的合作，同時貼牌生產戈力啤酒等。通過整合以及創新自己的產品，中國的本土啤酒企業都在尋求自己的提升之道，以應對未來更加殘酷與激烈的市場競爭形勢。
2、渠道整合。進行渠道梳理或整合，也是當前中國啤酒企業圖謀做大、做強的方式。比如，作為一線品牌的青島、燕京等品牌，除了主走高端渠道，比如餐飲、商超、夜場等之外，還借助收購的地方品牌，不斷滲透有著廣闊前景和潛力的農村市場。而作為第二梯隊強勢品牌的金星、珠江、金威、重啤等，近年來則快速提升品牌形象，不斷實現進城以及擴張計劃。比如，金星啤酒集團2006年，不惜巨資在央視重磅推出其具有里程碑意義的“新一代”產品，通過廣告轟炸，順利實現金星品牌升級、渠道升級以及市場升級的目的，通過更多地搶占城市渠道，彌補原來由于主走農村市場、流通渠道而造成的城市渠道短板。高端品牌進村（農村）以及中低端品牌進城（城市），也許是當前中國本土啤酒行業最為有趣的渠道轉型現象。通過渠道的優勢互補，從而起到立體式、全方位占領整個市場的作用。
3、資本整合。資本運作或整合，是當前啤酒行業最大的特點。原本在中國投資建廠失利的外來啤酒品牌，在遭到不了解中國市場而導致失敗的各種重創后，開始曲徑通幽，通過資本滲透的策略，來搶占中國的啤酒市場份額。比如，世界前十強的啤酒品牌，基本上都以自己的方式進入了中國市場。而其進入的主導手段，便是參股或者是購并。比如，百威參股青島、哈啤，SAB參股華潤，英特布魯參股珠江，喜力入股金威等，都是通過資本手段，實現自己的搶占中國市場的戰略企圖，而本土啤酒企業則通過引進資金或者技術，進一步促使自己做大、做強。另一方面，作為國內的一些啤酒企業，針對自己戰線拉得太長，管理能力不足，盈利能力下降或下滑現狀，也開始轉賣一些虧損或盈利能力較差的分廠，通過及時甩包袱等，促使自己剝離不良資產，從而讓自己輕裝上陣，最終達到良性運作的目的。
4、品牌整合。中國啤酒行業里的“洋血統”，也促使著中國的啤酒企業品牌的快速整合。這在外資滲透較深的啤酒企業里表現的尤為明顯。比如，近年來不斷實施品牌擴張戰略的青島啤酒，其收購的地方品牌多達幾十種，近年來，就通過聘請專業的品牌管理咨詢機構，不斷實施一些品牌整合行動，最終達到統一品牌形象的目的。而華潤企業通過大力度的收購與兼并，其旗下的子品牌更是多如牛毛，在這種情況下，為了避免品牌形象混亂，其不得不進行有計劃、有步驟地品牌整合及汰換，來實現品牌集中以及提升品牌力的目的，其聘請的國際最權威的科特勒品牌咨詢機構吸引了行業更多的眼球。2007，中國的啤酒企業，在掃除了第一輪的地方封鎖割據后，不得不重新審視和面對品牌整合的現實。比如，有的企業推出了“1+1+1品牌戰略”，即一個主導品牌，一個地方品牌（往往是收購品牌），一個競爭品牌，競爭品牌即戰略性攻擊品牌，在完成戰略使命后，往往會自然消亡，是參與市場競爭的產物。而作為通過獨資建廠的一些啤酒企業，比如，金星啤酒集團，則在完成了全國布局，意在參與全國競爭之后，開始了內部的品牌梳理和整合。2007年，隨著行業的購并、合資的不斷加強，品牌整合將成為中國本土啤酒企業必須要做的基礎功課。
中國的啤酒行業已經進入巷戰的時代。
作為快速消費品之一的啤酒行業，其寡頭競爭依然是未來發展必然趨勢。2007，中國的啤酒行業，在經過了多年的自由競爭、過度競爭之后，尤其是在中國的啤酒巨頭完成了全國的市場布局后，必將進入一個短兵相接以及“赤膊上陣”的巷戰時代。啤酒行業的巷戰是寡頭競爭必經的階段。它的最大的特點，便是掠奪競爭對手的市場份額，將競爭對手擠出市場。在表現形式上，它更多地體現為策略戰、價值戰，往往比拼的是企業的實力，是運營的規范，包括與企業外界溝通的程度。2006年，作為傳的沸沸揚揚的華潤重慶涉嫌商業賄賂一案，其實就是作為企業在“巷戰”過程中，所表現出的激烈矛盾與沖突。因此，隨著二線品牌的紛紛進城，作為一二三線市場，必將成為市場角逐的主戰場。近年來，不斷水漲船高的進店費、條碼費、店慶費等等，都從一個側面，表現出市場競爭的激烈程度。因此，2007年的啤酒市場競爭，將會變得更加復雜而多變，誰能夠擁有強大的資本，誰能夠適合中國本土營銷環境，誰就能夠順利突圍，誰就能夠走上一條發展的康莊大道。
中國目前的啤酒市場格局，已經從無序的競爭狀態過渡到有序的競爭階段，因此，隨著外來資本在中國啤酒行業里的潛移默化地滲透，以及市場競爭的進一步加劇，中國的啤酒行業必將進入一個全面而快速整合的階段，在這場快速整合過程中，作為中國的啤酒企業只有認清自己所處的營銷環境以及所處的行業地位，才能避免陷入無畏的恐慌或者是夜郎自大而盲目的怪圈里，才能夠整合和優化企業資源，滾動而快速發展，才能在未來的市場競爭中，縱橫捭闔，從而立于不敗之地。
聯縱智達咨詢集團項目總監：崔自三 事業部總經理：李天
該文刊登在《中國食品工業》2007年第十期