自上個(gè)世紀(jì)90年代中期以后，外資、內(nèi)資在中國(guó)啤酒業(yè)掀起一輪又一輪的“圈地運(yùn)動(dòng)”。吸引著公眾、媒體、政府、企業(yè)、業(yè)界的高度關(guān)注。如何并購(gòu)及并購(gòu)后的“歷史遺留問(wèn)題”的處理；并購(gòu)金額越來(lái)越大（英博購(gòu)并雪津啤酒案的標(biāo)的達(dá)到56億元人民幣）；企業(yè)贏利和管理升級(jí)的呼聲越來(lái)越高；新品牌和新品種越來(lái)越多，并購(gòu)后產(chǎn)品陣形和品牌存亡如何發(fā)展；全國(guó)性品牌及區(qū)域性品牌正式拉開(kāi)了全國(guó)格斗的序幕，等等。構(gòu)成了中國(guó)啤酒產(chǎn)業(yè)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)景線(xiàn)。其中，如何處理好被并購(gòu)后的品牌戰(zhàn)略和企業(yè)走向，尤為引人關(guān)注和發(fā)人深思。

一、并購(gòu)的兩個(gè)基點(diǎn)
　　1. 通過(guò)并購(gòu)來(lái)重塑產(chǎn)品組合與區(qū)域市場(chǎng)資源(從資產(chǎn)整合實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)整合)，力爭(zhēng)在某些核心產(chǎn)品品類(lèi)和核心區(qū)域市場(chǎng)成為領(lǐng)先者。同時(shí)，大多數(shù)公司還通過(guò)集中運(yùn)用營(yíng)銷(xiāo)和其它資源著重發(fā)展自己的核心品牌。采取這一戰(zhàn)略的最典型例子是青島啤酒和雪花啤酒，它們都是通過(guò)并購(gòu)使自己在產(chǎn)品品類(lèi)組合的完善上和核心區(qū)域市場(chǎng)的爭(zhēng)奪中居于領(lǐng)導(dǎo)地位，從而迅速做大。不過(guò)在打造核心產(chǎn)品和核心品牌方面二者的結(jié)果就不盡相同。青島啤酒自2004年以來(lái)主推其基準(zhǔn)產(chǎn)品（青島產(chǎn)品品牌)，并推出了原生啤酒的新品類(lèi)產(chǎn)品，但總體來(lái)說(shuō)并不順利。而華潤(rùn)雪花主推其雪花產(chǎn)品品牌，相對(duì)來(lái)說(shuō)比較成功。
　　2. 為了降低成本和費(fèi)用，并為擴(kuò)張?zhí)峁┳銐虻馁Y金。大多數(shù)公司一直不遺余力地提高運(yùn)營(yíng)效率．其中，分散采購(gòu)(橫向分散化整合)和集中供應(yīng)(配套企業(yè)的縱向一體化建設(shè)和整合)是共同之選，這實(shí)際上也就是產(chǎn)業(yè)鏈的系統(tǒng)化集成，事實(shí)證明，這樣做也確實(shí)為啤酒企業(yè)節(jié)約了大量的費(fèi)用開(kāi)支，并提高了營(yíng)運(yùn)效率。通過(guò)這兩大戰(zhàn)略的運(yùn)用中國(guó)啤酒前三強(qiáng)以及區(qū)域強(qiáng)勢(shì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了良性循環(huán)規(guī)模和效益正在同步增加，大都獲得了超常規(guī)發(fā)展和巨大的成功。　　   　　
二、并購(gòu)與整合
    　并購(gòu)，讓中國(guó)啤酒企業(yè)的規(guī)模得到了空前的提高。包括青島啤酒、燕京啤酒、華潤(rùn)雪花啤酒、金星啤酒、珠江啤酒、金威啤酒、重慶啤酒、黃河啤酒、藍(lán)劍集團(tuán)，等等，通過(guò)資本并購(gòu)、異地自建工廠(chǎng)等擴(kuò)張手段，獲得了規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
    　在并購(gòu)的鏈條里，“整合”是關(guān)鍵詞之一。包括像A-B啤酒集團(tuán)、SAB啤酒等在內(nèi)國(guó)際啤酒巨頭，亦掀起了對(duì)中國(guó)并購(gòu)或者控股啤酒廠(chǎng)的“整合”。包括業(yè)務(wù)鏈的整合、市場(chǎng)鏈的整合、管理鏈的整合、人才的整合，尤其是品牌整合，更是成了愈來(lái)愈多啤酒集團(tuán)繼“規(guī)模并購(gòu)”之后的“重點(diǎn)戰(zhàn)略思考”。
    　然而，中國(guó)啤酒市場(chǎng)獨(dú)特的區(qū)域情感、地方扶植、龐大的中國(guó)地理版圖，使得“諸侯割據(jù)”成為“品牌整合”的最大制約因素。包括如何去影響已經(jīng)對(duì)區(qū)域品牌具有強(qiáng)忠誠(chéng)度的區(qū)域消費(fèi)者，如何與區(qū)域品牌并肩前進(jìn)等，都將是“品牌整合”需要思考的問(wèn)題。同時(shí)，要塑造一個(gè)全國(guó)性品牌實(shí)非易事。不但要面臨消費(fèi)市場(chǎng)的培育和消費(fèi)滲透的考驗(yàn)，還要面臨戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上考驗(yàn)，包括品牌選擇、品牌定位、品牌個(gè)性提煉、品牌傳播策略等。總之，我國(guó)啤酒業(yè)在追求規(guī)模化過(guò)程中出現(xiàn)并購(gòu)熱潮之下的種種問(wèn)題與困境。
三、并購(gòu)之后的困惑
    　基于整合資源、整合市場(chǎng)份額及節(jié)省成本的并購(gòu)，與生俱來(lái)就帶有它不利的另一面。我們?cè)陂L(zhǎng)期的營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)服務(wù)過(guò)程中，為英博、青島、燕京及民營(yíng)企業(yè)投資等多種類(lèi)型的跨區(qū)域并購(gòu)品牌進(jìn)行規(guī)劃中發(fā)現(xiàn)：
    　首先，并購(gòu)必然帶來(lái)短期內(nèi)財(cái)務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用的大幅攀升，這對(duì)收購(gòu)企業(yè)是一個(gè)嚴(yán)峻的考驗(yàn)。一方面會(huì)侵蝕收購(gòu)企業(yè)的利潤(rùn)空間，另一方面也會(huì)使其出現(xiàn)現(xiàn)金流困難，帶來(lái)營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)。
    　其次，被收購(gòu)企業(yè)往往是一些虧損企業(yè)，市場(chǎng)表面上是得到了占有率，但快速扭虧為盈的壓力也隨之而來(lái)。通過(guò)分析國(guó)內(nèi)外大量并購(gòu)案，如果被收購(gòu)企業(yè)的收益問(wèn)題不能得到快速解決，會(huì)不斷消耗收購(gòu)企業(yè)的股東收益，進(jìn)而引起股東的不滿(mǎn)，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部動(dòng)蕩。
    　再次，收購(gòu)?fù)瓿珊螅召?gòu)企業(yè)面臨如何順利向被收購(gòu)企業(yè)注入先進(jìn)的管理模式、企業(yè)文化、技術(shù)工藝，完成從機(jī)制到技術(shù)的重構(gòu)挑戰(zhàn)。
    　最后，大量的并購(gòu)活動(dòng)，不乏收購(gòu)企業(yè)之間在同一地區(qū)的短兵相接。如果不能迅速整合，則可能被對(duì)手借機(jī)打垮，前功盡棄。
四、被并購(gòu)后的品牌戰(zhàn)略模式
    　在我國(guó)啤酒業(yè)并購(gòu)整合中，以青島、華潤(rùn)、燕京啤酒等啤酒巨頭的總產(chǎn)量與產(chǎn)業(yè)規(guī)模足以稱(chēng)雄，但總體主品牌的產(chǎn)量明顯不足，造成與國(guó)外啤酒業(yè)相比，企業(yè)整體盈利能力較低，因此一旦整合取得進(jìn)一步的突破，主品牌產(chǎn)量大幅增長(zhǎng)，則盈利能力將大幅提升。縱觀著名國(guó)際啤酒制造商，品牌最多不過(guò)四五個(gè)，因此，對(duì)于品牌數(shù)量達(dá)40之多的青啤、華潤(rùn)以及燕京來(lái)說(shuō)，對(duì)啤酒品牌進(jìn)行整合是品牌價(jià)值快速積累和最大放大的保證，是品牌做大做強(qiáng)之道。因此，在并購(gòu)愈演愈烈、規(guī)模化越做越大的情形之下，整合、并購(gòu)之后的品牌戰(zhàn)略與品牌發(fā)展方向，成了中國(guó)啤酒業(yè)發(fā)展一個(gè)焦點(diǎn)。
　　1、全國(guó)+區(qū)域：迂回曲折的整合策略
    　為了推出全國(guó)品牌而整合眾多區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌，會(huì)不會(huì)破壞原有區(qū)域品牌？短時(shí)期簡(jiǎn)單的“替換”會(huì)不會(huì)給予對(duì)手機(jī)會(huì)，或消費(fèi)者不認(rèn)可？這中間的矛盾該如何調(diào)整？對(duì)此，我國(guó)啤酒企業(yè)普遍采取“先區(qū)域品牌，后全國(guó)品牌”的推廣戰(zhàn)略。先把當(dāng)?shù)氐膮^(qū)域品牌整合好，使之成為當(dāng)?shù)氐闹鲗?dǎo)品牌，在此基礎(chǔ)上再考慮全國(guó)品牌的推廣。具體策略采用“全國(guó)品牌+區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌+區(qū)域戰(zhàn)術(shù)品牌”的推廣戰(zhàn)略，來(lái)有效阻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，逐漸形成自身品牌的競(jìng)爭(zhēng)合力。
    　全國(guó)品牌提供品牌資產(chǎn)，塑造品牌形象，行走高端策略，為現(xiàn)在和將來(lái)經(jīng)營(yíng)提供保障；區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌，是企業(yè)品牌資產(chǎn)的一部分，把在區(qū)域市場(chǎng)里已經(jīng)達(dá)到非常大的份額、知名度、忠誠(chéng)度的區(qū)域品牌優(yōu)選出來(lái)，列為區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌并做強(qiáng)，這是啤酒集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的保障，目前中國(guó)啤酒市場(chǎng)不可能形成由幾個(gè)全國(guó)品牌的壟斷地位，就是因?yàn)楹芏鄥^(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，像華潤(rùn)四川藍(lán)劍、燕京福建惠泉等，是當(dāng)?shù)叵M(fèi)者最容易接受的品牌；區(qū)域戰(zhàn)術(shù)品牌一般是中小啤酒品牌，是抵御競(jìng)爭(zhēng)的有力武器，特別是面對(duì)啤酒巨頭四處蠶食市場(chǎng)之下，它們是騷擾強(qiáng)敵搶占鞏固市場(chǎng)的有效屏障，但區(qū)域戰(zhàn)術(shù)品牌只是短期戰(zhàn)略手段。這種全國(guó)品牌加若干個(gè)優(yōu)秀區(qū)域品牌的整合，使我國(guó)啤酒企業(yè)集團(tuán)有了更強(qiáng)的攻防能力，也是后規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)下的我國(guó)啤酒品牌一個(gè)主流方向與品牌出路。這方面華潤(rùn)啤酒做得較為突出。
　　2、全國(guó)整合區(qū)域：品牌價(jià)值金字塔策略
    　采取品牌價(jià)值金字塔戰(zhàn)略，指以我國(guó)幾大啤酒企業(yè)原有的品牌為主力品牌(青啤、燕京、華潤(rùn))，占據(jù)高端定位，將其他知名度較高的區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌置于中間，作為高端利潤(rùn)保障的防火墻。在當(dāng)?shù)爻浞职l(fā)揮原品牌優(yōu)勢(shì)前提下，慢慢回歸到主力品牌的核心價(jià)值之上。經(jīng)過(guò)數(shù)年的過(guò)渡，一些品牌隨著原有品牌價(jià)值的回收必將逐漸（文章來(lái)源：華夏酒報(bào)·中國(guó)酒業(yè)新聞網(wǎng)）走向衰亡，企業(yè)資源就可以自然而然集中到數(shù)個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌上來(lái)，最后集中打造一個(gè)全國(guó)性品牌。
    　對(duì)于被收購(gòu)企業(yè)的品牌，如其原有品牌在當(dāng)?shù)厥菑?qiáng)勢(shì)品牌，啤酒集團(tuán)可使用原有品牌，但同時(shí)可以采用啤酒企業(yè)集團(tuán)的商標(biāo)(如青啤、華潤(rùn))，打上××啤酒集團(tuán)系列產(chǎn)品的字樣。當(dāng)這些地方品牌的品質(zhì)、管理達(dá)到要求時(shí)，就可以直接生產(chǎn)啤酒集團(tuán)核心品牌(如青啤、華潤(rùn))。簡(jiǎn)單地說(shuō)，啤酒集團(tuán)在并購(gòu)企業(yè)時(shí)的品牌策略當(dāng)以原有品牌為主品牌，建立一些區(qū)域性的品牌，作為服務(wù)性支流品牌。青島、燕京啤酒在品牌整合中，對(duì)外埠各控股子公司，凡是能夠達(dá)到統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的，允許其采用“青島”、“燕京”為品牌。
　　3、重新更替，被并購(gòu)品牌消亡策略
    　當(dāng)大型企業(yè)或大品牌并購(gòu)一個(gè)地方區(qū)域品牌后，基于企業(yè)營(yíng)運(yùn)理念，區(qū)域品牌邊緣化、替換化，甚至消亡，都在情理之中。但是，透過(guò)華潤(rùn)并購(gòu)太湖的前期“太湖模式”、青島并購(gòu)廣西萬(wàn)力的“萬(wàn)力模式”，我們都可以驗(yàn)證：在啤酒作為感性消費(fèi)品的今天，快速替換和消滅一個(gè)品牌，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)致命的影響。所以，現(xiàn)在直接消亡式的并購(gòu)策略越來(lái)越少見(jiàn)了。
五、被并購(gòu)后品牌的發(fā)展宿命
    　我國(guó)正式加入WTO后，外資啤酒更加變本加厲地強(qiáng)化了在華的并購(gòu)戰(zhàn)略。透過(guò)那么多鮮活的案例，我們可以看到并購(gòu)后品牌發(fā)展的軌跡：
    　1、地方品牌被邊緣化
    　對(duì)地方性啤酒品牌來(lái)說(shuō)，被邊緣化不知是福還是禍。在國(guó)內(nèi)巨頭、世界巨頭大舉并購(gòu)、互相滲透的行業(yè)背景下，許多地方品牌要么被收編，要么在競(jìng)爭(zhēng)中倒下，自生自滅。但現(xiàn)在，我國(guó)年產(chǎn)量20萬(wàn)千升以下的中小啤酒企業(yè)還有480多家，占全國(guó)啤酒企業(yè)總數(shù)的96%，總產(chǎn)量占全國(guó)的42%，這些為數(shù)眾多的地方品牌依舊在倔強(qiáng)地苦苦支撐著。他們既沒(méi)有外資背景，又沒(méi)有國(guó)內(nèi)大品牌參股，雖然保持著獨(dú)立的個(gè)性，但在技術(shù)、資金、品牌上則明顯是弱者，在中國(guó)啤酒行業(yè)日益紅火的今天卻無(wú)法制止自身市場(chǎng)地位邊緣化的趨勢(shì)。
    　不可否認(rèn)，在國(guó)內(nèi)外巨頭的夾擊下，今后地方品牌的生存環(huán)境會(huì)更加惡劣，生存空間會(huì)進(jìn)一步萎縮，被邊緣化的趨勢(shì)不可逆轉(zhuǎn)。
    　我們?cè)跔I(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)服務(wù)中，通過(guò)為浙江小品牌紅石梁、山東泰山啤酒、廣西青島啤酒等服務(wù)，始終堅(jiān)持：沒(méi)有一個(gè)品牌大到不能挑戰(zhàn)，也沒(méi)有一個(gè)品牌小到?jīng)]有優(yōu)勢(shì)。攻守之間，以小搏大，以弱勝?gòu)?qiáng)的勝算還是有很多成功案例的。正是中國(guó)啤酒市場(chǎng)這種邊緣化的現(xiàn)象，催生了目前400多家啤酒企業(yè)獨(dú)特的生存方式。這是中國(guó)特色的產(chǎn)物。
　　2、低端、低價(jià)、低利潤(rùn)的“三低現(xiàn)象”制約著區(qū)域品牌發(fā)展
    　我國(guó)區(qū)域品牌大多處于低價(jià)、低端、薄利的階段，塑箱酒的比例比較高，紙箱酒又拉不上價(jià)格。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，產(chǎn)品價(jià)格不堅(jiān)挺，品牌檔次不高，形象不好。這是國(guó)內(nèi)大多數(shù)區(qū)域品牌面臨的現(xiàn)狀。中國(guó)市場(chǎng)，低廉的“普通”品牌大約占市場(chǎng)的85%到90%、國(guó)內(nèi)高檔品牌占7%到10%、國(guó)際高檔品牌占3%到5%。一桶啤酒經(jīng)營(yíng)性利潤(rùn)只有美國(guó)的1/10，在很多地區(qū)還有1元啤酒出售，一瓶啤酒尚抵不過(guò)瓶裝礦泉水的售價(jià)。
    　啤酒行業(yè)存在的一系列問(wèn)題，如通路、營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題，都是由于利潤(rùn)空間小這一基本事實(shí)造成的。價(jià)格是地方性啤酒品牌的生死利刃，它制約著地方性啤酒品牌的創(chuàng)新能力和發(fā)展路徑。
　　3、進(jìn)程、進(jìn)步、進(jìn)化
   　 針對(duì)眼花繚亂的資本整合運(yùn)作，結(jié)合我們長(zhǎng)達(dá)8年的啤酒營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)經(jīng)驗(yàn)。我們認(rèn)為，雖然中國(guó)正在上演最為殘酷的啤酒并購(gòu)大戰(zhàn)，但區(qū)域品牌依然有自身的生存之道。我們把這種生存法則稱(chēng)為“三進(jìn)法則”。
    　首先，中國(guó)啤酒市場(chǎng)仍然處于高速增長(zhǎng)期，中國(guó)啤酒行業(yè)格局的奠定需要一個(gè)漫長(zhǎng)的整合周期。我們大膽預(yù)測(cè)：未來(lái)5到10年，仍然是中國(guó)啤酒的整合期。所以，在這個(gè)漫長(zhǎng)的整合進(jìn)程中，對(duì)于并購(gòu)企業(yè)和被并購(gòu)或未被并購(gòu)的獨(dú)立品牌，都是一段發(fā)展的關(guān)鍵黃金時(shí)期。中國(guó)的人均年啤酒消費(fèi)量雖從1990年的6升攀升為2003年的19.5升，而世界人均啤酒年消費(fèi)量在2003年則達(dá)到了26升。隨著消費(fèi)生活的變化，中國(guó)啤酒市場(chǎng)的潛力不可限量。同時(shí)，國(guó)外啤酒消費(fèi)市場(chǎng)的發(fā)展也為我國(guó)啤酒行業(yè)提供了發(fā)展的機(jī)會(huì)。相比中國(guó)其他消費(fèi)品市場(chǎng)，中國(guó)啤酒行業(yè)的集中化程度明顯慢于其他行業(yè)，比如飲料、服裝、家電、通訊等行業(yè)已經(jīng)高度集中化了。但啤酒行業(yè)卻還沒(méi)有出現(xiàn)這種情況。啤酒的本地化消費(fèi)傾向十分明顯，目前，各區(qū)域前三位購(gòu)買(mǎi)量的品牌至少有一個(gè)是地方品牌。在一次針對(duì)北京、上海、廣州等全國(guó)5個(gè)城市進(jìn)行的調(diào)查顯示，本地產(chǎn)的啤酒受到70%的消費(fèi)者的喜愛(ài)。這種消費(fèi)文化的“本地化”是區(qū)域品牌短時(shí)期內(nèi)將長(zhǎng)期存在的最大支持。
    　其次，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)的加劇、人才的流動(dòng)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的多品種、營(yíng)銷(xiāo)體系的差異化等競(jìng)爭(zhēng)元素的加速運(yùn)轉(zhuǎn)，啤酒行業(yè)構(gòu)成了一個(gè)多層面、多級(jí)別、多區(qū)域、多競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)的市場(chǎng)現(xiàn)狀。在競(jìng)爭(zhēng)中追求進(jìn)步，是每一個(gè)啤酒企業(yè)的必然選擇。最典型的是：在啤酒行業(yè)幾乎沒(méi)有所謂嶄新的營(yíng)銷(xiāo)方式和推廣方式，誰(shuí)發(fā)明，誰(shuí)就被復(fù)制，其復(fù)制能力甚至快過(guò)盜版VCD的水平。這種追求綜合能力的平衡，追求“見(jiàn)招化招”的營(yíng)銷(xiāo)藝術(shù)，使我們?cè)诟袊@啤酒市場(chǎng)難做的同時(shí)不得不佩服啤酒的營(yíng)銷(xiāo)模式和創(chuàng)新之道。這種學(xué)習(xí)能力、理解能力、復(fù)制能力的增長(zhǎng)，使全國(guó)性品牌和區(qū)域品牌在操作手法、運(yùn)營(yíng)思路上不會(huì)產(chǎn)生太大的差距。這也是區(qū)域品牌長(zhǎng)期存在的原因之二。
    　最后，達(dá)爾文著名的“進(jìn)化”里闡述“物競(jìng)天澤，適者生存”。這個(gè)道理放到今天的啤酒產(chǎn)業(yè)依然適合。區(qū)域品牌除了征戰(zhàn)進(jìn)程、選擇進(jìn)步外，最為重要的是適時(shí)的進(jìn)化：
    　優(yōu)化自身區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略。不管未來(lái)是并購(gòu)還是自身發(fā)展，做強(qiáng)區(qū)域市場(chǎng)，做透品牌影響力，長(zhǎng)期保持對(duì)通路的控制，不斷為產(chǎn)品及品牌注入新鮮度，留住區(qū)域本土客戶(hù)，等等，都是一個(gè)涉及到區(qū)域的攻與守、主動(dòng)與被動(dòng)、強(qiáng)調(diào)與弱化的問(wèn)題。
    　把渠道資源變成渠道資產(chǎn)。渠道資源，是區(qū)域品牌對(duì)抗全國(guó)品牌除“品牌情感”外的第二優(yōu)勢(shì)。把當(dāng)?shù)貐^(qū)域資源如何變成渠道資產(chǎn)，成為企業(yè)可以控制并加以利用發(fā)揮的優(yōu)良資產(chǎn)，是非常重要的問(wèn)題。餐飲、便利店、大排檔等細(xì)分渠道，有效區(qū)隔和形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是立于不敗之地的重要籌碼。
    　產(chǎn)品體系的升級(jí)。這幾乎是中國(guó)區(qū)域品牌面臨的一個(gè)共性問(wèn)題。除了品牌、渠道資源外，區(qū)域品牌吸引當(dāng)?shù)仡櫩偷牡谌▽毷恰皟r(jià)格和產(chǎn)品”。價(jià)格是三低，前面討論過(guò)了；產(chǎn)品是口味，長(zhǎng)期的市場(chǎng)相對(duì)壟斷，造就了當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對(duì)產(chǎn)品口味的熟悉程度和依賴(lài)感。而這種優(yōu)勢(shì)的背后又是弱勢(shì)，產(chǎn)品檔次難以提高，價(jià)格一高消費(fèi)者又不接受。所以，如何開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，如何組成相互配合的品牌陣形，以提高并優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高利潤(rùn)率，是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。
來(lái)源：《華夏酒報(bào)》